早期的“希望”以養殖為主，其它為輔，還沒有形成成型的理念和策略。從1987年開始，“希望”對飼料及涉足的相關行業進行商標注冊保護，品牌是一個企業寶貴的無形資產，其價值甚至高於企業的有形資產，是無法估量的。1989年轉人飼料行業後開始注意宣傳和廣告。沒有廣告是萬萬不能的，可廣告又不是萬能的，關鍵在於如何策略性地進行廣告推廣，這裏涉及到一個把握時間的問題，“希望”的廣告策略非常好，1997年銷售額60億元，廣告費用隻有2000萬元。2000萬元中，一半是牆體廣告，其他主要是宣傳品，很少在電視上作廣告。“希望”堅持紮實穩健的風格，通過業績使自己自然而然成為宣傳對象。1992年，當四川還沒人做飼料廣告時，希望集團的飼料就上過電視，1993年擴大廣告投入，1994年更是達到高峰，有時一天播9次廣告，成為四川電視台的最大廣告客戶。但後來當別的企業來做廣告時，它就激流勇退了。“希望”之所以采取這樣的廣告策略是與它自身的特點密切相關的。飼料行業是利潤比較低行業，平均市場利潤隻有1％，現在全球平均利潤也隻有0．5％。它的原料成本已占價格成本的80％左右。“希望”以驚人的業績獲得了10％的超高利潤，這必須把全部費用控製在10％-20％之間，因此廣告費用不可能占很大比重。所以“希望”把主要的廣告放在成本較低的牆體廣告以及一些宣傳品上，很少到地方電視台做廣告，更不到國家級電視台做廣告。它們不為外界市場上大呼小叫的炒作行為所惑，而是保持持久發展的心態，苦練基本功。建立務實的發展戰略，依靠質量穩紮穩打，著眼於企業的長遠發展，把力量集中在品牌的經營上。但是由於它的驕人業績，雖然沒有大做廣告，卻贏得社會各界的廣泛關注，等於做了許多免費廣告。希望集團在打進上海時，在形象宣傳上取得了一次巨大的成功。1993年希望集團以500萬投資對抗正大集團的8億元投資而進入上海，飼料打不開市場，他們送了10萬元的飼料之後，贏得了信任。因為農民覺得合算，所以銷路馬上變得很好，購買飼料者排成了長隊。現代社會中，廣告無處不在，眾多的品牌也完全是依賴廣告方能打開市場的，“希望”成功進入上海市場的事例一年之後被《文彙報》、《新民晚報》各發表了一個短報道，接著上海電視台播放了3分鍾的采訪，引起了強烈反響。如何在短暫的時間裏，花費較低的推廣成本，將產品在市場上立足並迅速擴張。此後，《文彙報》、《新民晚報》又做了長篇報道。後來上海電視台又做了兩個25分鍾的采訪，共有75分鍾，再重播3次。這樣不花一分錢的廣告的效果遠非一般廣告能比。類似的例子還有北京的房山希望、小鴻門希望、山東希望等。
回報社會承擔社會責任已成為希望集團企業文化的一部分。
早在“育新良種場”創建之初，劉永美（陳育新）就接受了縣委、縣政府的扶貧任務。社會責任，不僅是政府的事，企業也應承擔。隨著事業的進一步發展，“希望”不斷給村上修水泥路、接電、設立養老基金，助學基金等。集團成立後不久就投資10萬元在廣興建了希望小學，捐款100萬元，建古家村希望小學，捐款70萬元為兩個貧困地區興建了兩所希望小學，向上海嘉定的一所學校捐贈了100萬元。企業的發展離不開消費者，所以從中讓利出來，也是羊毛出在羊身上，若不這樣做，且不說沒有聲譽，消費者也可能拋棄你。
1994年，中央政府製定了“八七扶貧攻堅計劃”，提出了要用7年的時間解決8000萬人的溫飽問題，作為中國民營企業家的一員，劉永好感到理應做貢獻。於是，他在北京聯合10位民營企業家倡導發起了扶貧光彩事業，現如今受到光彩扶貧事業影響和受益的貧困地區的農民已經超過了20萬人；已經有幾千位民營企業家參與了這項活動，總投資超過了40多億元；新希望也投資了2億多，建立了14個光彩事業扶貧工廠。劉永好為光彩事業付出了很多，收獲也是巨大的。有付出才有回報。農民們講，劉永好拿了2億多搞光彩事業，不會生產假飼料來害我們。這樣一來，希望和新希望的市場形象更加優良。企業的形象是企業的無形資產，企業公的一切工作都要圍繞企業形象展開。
“多換思想少換人”的“精細化管理辦法”
劉永行在人事任用上很有特點，他喜歡把不懂“專業”的人員任用為管理幹部。譬如1992年那一次，因事業發展太快，重慶公司急需要一位老總，一時間身邊又沒有這樣的人員，曾有人為他介紹過一位正大公司的老總，劉永行當時是這樣想的：這位老總之所以想來，完全是為追求高薪；假如有人出價比希望高，他一樣會走。於是，他沒有用這位老總，而是找到了一個國有汽修廠的老總。兩人一談，劉永行發現該老總人格不錯，有很強的基礎管理經驗，當然，汽修廠的老總沒幹過飼料行業。結果，劉永行決定聘用這位國有汽修廠的老總。劉永行給他配備了懂技術、生產、財務的幹部，讓他放開手腳工作。幾個月後人們驚奇地發現，重慶分公司創造了不錯的業績。談到成績，這位幹部說，他隻是把在國企學到的知識、經驗融入到希望的管理中。事實是，由於勤奮好學，這位老總很快成了內行。他也感到奇怪，自己會有這樣大的潛力。