換句話說，就是充分利用網絡工具的優勢，將堵塞信息溝通、妨礙腦力激蕩的組織壁壘完完全全地銷毀，從而為企業的再次發展鋪平道路。
中城房網的成立，使中國房地產業的各家企業在采購、培訓、信息等方麵形成各方共享平台，同時通過新住宅運動，使大批先進的開發商聚在一起，從而為整個房地產開發市場秩序做好準備。
這些變化中最令人不解的，是一個很容易就忽略的細節——王石毛遂自薦，成為論壇“斑竹”。以前冷冷清清的管理論壇，從此居然紅紅火火。
從網上交流被封，到王石主動當版主，說明網絡時代的衝擊，在萬科身上，正全方位地產生著深刻的影響。
體現在企業內部，一是組織觀念的更新。應用互聯網的方式，帶給了萬科革命性的衝擊。萬科現在不但做網站，而且做電子商務。
通過遠程視頻會議係統，萬科實現異地聯網會議，而且成立了第一個虛擬組織—萬科e學院。該學院的成立，成為萬科在企業組織體係上具有重大意義的裏程碑。在自由交流和開放空間之外，成本和速度成為網絡對企業觀念的重大衝擊波。
信息的交易成本，由於層層設置的溝通瓶頸，潛伏在組織的背後，危害著企業的生存，由於其不易被發現，從而有可能在將來對企業造成極大的危害。萬科對這些問題關注的比較早，通過製度規範、組織扁平化，使公司逐漸形成了一個漸趨完善的基礎平台。但問題最根本的解決辦法，還是網絡應用帶給企業的巨大衝擊。
其實，隨著中國住宅市場商品化，其開發企業的主體已經發生了質的變化，由國企為主導向民企轉變的趨向，能否在競爭激烈的市場上擴大企業的市場份額，已經非常迫切地成為各房地產企業急需解決的難題了。萬科的信息化建設開始得比較早。1987年，萬科著手建設財務信息管理係統。1997年，萬科在集團辦公室下麵設立了IT信息技術中心，由王石本人直接領導。同年，萬科上馬了OA、郵件係統，建設起了內網外網，並開始使用金蝶財務軟件。1999年，中國房地產開發商協作網絡正式成立。2000年，萬科投入使用人力銷售管理係統、資源管理係統和物業管理係統，建立起住宅聯盟招投標網站。2001年，萬科將其主題年確定為“網絡聯盟年”。
萬科1984年成立的時候，已經開始思考如何應用電腦提高企業管理效率。1996年，萬科實現了無紙化辦公。1997年，萬科成立了PT信息技術中心，專門負責集團網絡、信息的規劃與管理，企業內部信息資源及對外信息平台的整合。1998年，萬科開始應用網絡辦公。與其他企業e化不同的是，利用網絡的互動性，萬科對內對外設立了很多BBS（網上留言板，即網上論壇）站點，企業內部網上有王石的“董事長on-line”，總經理鬱亮的“管理e線（問題）”，www．vankeweekly．com（《萬科周刊》電子版）上有“王石online”、“投訴萬科”。網上的交流，王石主動提出當版主，每一個人都可以自由地與王石對話，指出公司乃至於王石的優劣，甚至可以直接對萬科進行投訴，指出萬科的缺陷所在。王石說：“隨著業務規模的快速擴大，我們迫切需要在管理上有新的突破。可是，10多年來所形成的頗具規模的製度化管理程式和科層製架構如果用傳統的方式去改造，難之又難。但是，互聯網給我們提供了新的源動力。”
網絡時代使王石看到了《萬科周刊》的“升級產品”——BBS。他每天深夜處理完事務後就在線看貼，然後回貼。對於王石花費大量時間在BBS上做版主，他解釋說：“信息的不對稱造成了管理上的困難，通過BBS建立一個有效的監督機製才能形成新的管理形式。網絡時代對於企業的衝擊正逐步在萬科身上體現出來。不在線就要被淘汰。”王石把這種信息交流平台稱為“信息扁平化”其操作模式稱為BBS管理。
在BBS上，王石認識到企業內外對於萬科的不同看法，同時大家也看到了王石本人所持的態度。王石認為，BBS對公司的管理促進很大。對於企業自身的不足，不僅萬科人可以自由表達自己的觀點，而且每一個參與者都可以自由地與王石對話，指出萬科的不足。在BBS管理模式中，領導層的最新觀念可以立即傳遞給組織最前端的工作人員，將時間縮短為分秒之間。當有人提問時，相關部門或單位就要馬上應答，企業內外各部門也能第一時間掌握情況，馬上進行分析探討做出應對措施，這種開放的交流方式，極大地提升了公司各管理環節的的透明度，不但有效地促進了信息扁平化，還孕育了一種嶄新的監督機製。新經濟對傳統產業的意義，隻有一個詞可以恰當地形容—顛覆。傳統企業包括領導層，如果不在線就要被淘汰，這是毫無疑問的。基於這一點考慮，萬科決定打造中城房網。