一、滿足下屬的自尊感
要成功授權，你必須認識到下屬們自尊的重要性。這是他們對授權活動所產生的一係列反饋中的一個關鍵因素。許多心理學研究表明：當一個人的自尊受到威脅時，他將表現出憂傷泄氣。這種反應是授權的一種障礙，因為憂傷泄氣的人是不情願承擔額外的責任的。作為管理者，領導需要認識到下屬們自尊的重要性並設法不斷加強它。有強烈自尊的人能夠被激勵著去完成他們的目標。
以自尊作為激勵工具是一個很新的點子。這兩者在饑荒年代是毫無關聯的。金錢、安全和生存依次成為了激勵因素，它們都是當時人們缺乏的東西。但是，隨著社會的發展，人們生活水平的提高，社會進入了一個持續發展階段。對於大多數人來說，基本的安全和生存需要已經達到了。雖然偶爾有些小小的經濟倒退，但總趨勢使絕大部分人過上了比較富裕的生活。一旦基本生活要求達到了，人們開始被一係列新的誘因激勵著。人們變得越來越關心一些諸如尊嚴、尊重、自尊之類的東西。
管理專家和心理學家已經證明加薪不再是一個絕對有效的激勵方法了。除非你現在的薪水不足以讓你賴以生存，否則錢是不會永遠能刺激你的。大部分的人工作不單單是為了掙錢生活，也是為了滿足他們對有規律和可預期的生活的渴求。對這一點，我們隻要看看周圍有多少雖然富有但仍終日辛勞的人就知道了。
確切來說，由於基本需求已經滿足了，所以現在的下屬不會自動地接受獨裁主義的管理方式。他們優先考慮的東西已經變化了。統計表明：令人感興趣的任務、足夠的支持、設備與信息所帶來的益處以及從事工作時充分的權力和獨立，對工作的人們來說是和金錢一樣重要的。但所有這些新因素都與金錢無關，每一個都來自於對自尊的需要。作為一個領導者和管理者，你必須正視這些態度的存在。當你能在授權時帶著增進被授權者自尊感的意圖時，你的下屬將表現得更為合作。領導者傾向於認為：工資和工作穩定性之類的基本需求對於員工是最重要的。但實際上許多人認為被讚賞和生活在正確軌道是最重要的。這些因素給他們帶來一種歸屬感和自尊感。這個結果應該對我們的授權工作有一些啟示。
既然自尊感對授權是十分重要的。那麼領導者應該銘記：你的言行舉止將增進或削弱下屬的自尊感，每次授權時要麼激勵他們，要麼會適得其反。領導可以通過以下的方法來增進下屬或其他人的自尊感。
（1）用心傾聽。注意每次和下屬的交談，分析他們表達出來的需求，並在授權時考慮到這些需求。
（2）記下他人的點子。表明你重視他人的點子，在確定授權計劃時用上這些點子。
（3）接受意見。三個臭皮匠，抵得上一個諸葛亮。問問別人對你的授權計劃有什麼意見。
（4）認真對待建議。別忽視了他人的建議，花點時間來考慮它們，這對一個授權者是非常有益的。
（5）接受不同意見。將不同意見看成一種優勢，而不是一種問題。正視這些異議，並以此來量身定做你的授權。
（6）給予有形獎勵。當有人出色地完成了授權任務，表達你的讚賞。如果貢獻很大，頒發一枚獎章或錦旗。
（7）讚揚具體的工作。告訴部下他幹得很出色和他的工作成果非常有用，你將使他盼望著下一次的授權。
（8）說“你對了”。當別人提出一個解決方案時，表明你非常讚同，並祝賀他使授權工作取得了預期成果。
（9）支持他人的行動。不要對下屬們為完成授權任務而采取的方法表示不信任，用你的信心支持他們的行動。
（10）體會感受。個人感受處於自尊感的中心位置。充分了解下屬，授權時考慮他們的感受。如果你是體諒人的，他們會歡迎更多的授權。
（11）布置特別任務。給下屬一些特別任務將使他們感到自信，而你也傳達了你的信心。
（12）尋求幫助。授權時，你應該說明你需要其他人的幫助。這有助於加強你與下屬們的關係，因為它表示你需要他們來達到目標。
二、讓下屬獨當一麵
三九集團是國家特大型企業集團，但是提起集團趙總經理。卻給人一種隨和親切的感覺。他的管理方式甚至會讓人覺得擔心，因為他管得太少了。然而這正是三九成功的秘訣，三九公司這種粗放型的管理使三九團隊中湧現了一批批精幹的管理人才。趙總經理將南方製藥廠1200人的管理大權交給許仲由時，隻給了他一句話的交待：“完成市場所需要的生產任務，這是我交給您的目標，方法自己找。”
霍樹榮出任集團所屬三九大酒店總經理，上任伊始就搞機構大精簡，裁減人員、合並機構。作為上級領導的趙總經理對此甚至連一點建議也沒提。霍樹榮計劃投資1500 萬收購一家外地大酒店，將方案交給趙總經理審批，趙總經理給的回答是“這類項目由您自己拍板，不用請示”。這種管理模式使得三九集團各級管理者都充滿了躍躍欲試的激情，很多管理者因為自主權力很大。及時把握了市場脈搏，迅速擴大業務、使三九集團效益增長勢頭連年強勁，趙總經理最滿意的是他自己不用為公司操什麼心，所有的管理者都有獨當一麵之才，完全可以自主地把一切做好。
隨著社會分工的日益細致複雜，任何組織的管理者麵對組織中紛繁複雜的事物時，都難以全麵照顧到。因此，領導者必須尋找可以獨當一麵的人才，作為自己的左右手，分別承擔起各方麵的責任，幫助自己處理各種事務。獨當—麵的人才就像是一個個馳騁疆場的大將，管理者運籌帷幄之中，他們決勝於千裏之外。這樣的人需要授予獨特的權力和工作，才能培養出來。
1.授予下屬獨立性很強的權力
雖然授權都具有相對於原權力的獨立性，但是隻以一般的獨立性工作來培養獨當一麵的人才是不夠的，必須是有相當新穎性，需要高度自主性的工作，才能鍛煉出獨當一麵的人才。
這方麵的例子不勝枚舉。如：上海一家辦公用品公司，為了開拓北方市場，迫切需要找一個能負責這一新市場區域的管理者。為此，公司選擇了一業務能力強，平時經常有獨特意見的業務骨幹為培養對象，公司隻交給他一定的資金，讓他在三個月之內了解華北地區的市場狀況、消費心理，並由此擬出公司開拓該區域市場的可行性報告。結果，經過一段時間的考察與努力，該業務骨幹最終成功地開發了北方市場。
這種授權沒有確定的目標和工作程式，隻是一種試探性的任務。接受任務的人主要依靠自己的努力和創造力來完成任務，完成任務的過程也就是其不斷成長的曆程。當他圓滿完成了任務，他也就成為了一個能夠獨當一麵的人才，可以委以大任了；即使他沒有成功地完成任務，隻要他認真地去做了，他也會從中學到很多由普通授權學不到的東西，為成為獨當一麵的人才做好準備。
2.用複雜多變的任務磨練人才
要真正成為組織某一方麵的權威，必須在業務能力、判斷決策能力和意誌力等方麵都有過人之處。這些能力必須通過複雜多變的工作任務來鍛煉。
（1）授權任務必須有相當的難度。僅憑程序性、執行性授權是難以培養出出類拔萃的人士的。授權任務必須要求被授權者具備與授權要求相當的專業技術或業務能力，必須經過精密思考和嚴密計劃才能達到目標。
（2）授權任務應是長期的和複雜的。時間與複雜程度可以考驗人的耐心和意誌。有能力而無耐心的人最終也成不了大事，曆史上很多的著名人物，往往就因為急功近利而功敗垂成，如拿破侖征討俄國，諸葛亮六出岐山，這些都是令人扼腕歎息的曆史悲劇。究其原因，就在於他們缺乏耐心，不肯等待。同樣，有能力而無意誌力的人也難成大器。所以，授權任務必須要求接受任務的人能堅持自己的理想和意誌，能理性地麵對事情的發展節奏，這些品質可以通過接受長期而複雜的任務來獲得和加以鍛煉。