（3）授權任務應有一定的靈活性。僵硬死板的人是不可能持續保持自己的優勢的，因此，在絕大多數情況下，一個能在組織中獨當一麵的領導者必須具備靈活變通的能力：否則，一旦遇到了新情況，管理者或者因忙於請示而耽誤時機，或者因手忙腳亂而做出錯誤判斷和決策。
窮則變，變則通，通則久。因此要使下屬成為獨當一麵的人才，在對其進行鍛煉時，對他們的授權應以靈活多變的任務為主，使他們能夠適應變化，靈活處理各種新情況，這也是組織創新的根源所在。
三、授權應該注意的問題
1.如何讓下屬接受授權不逃避責任（反授權）
有位連長對工作調整有意見，問營長是怎麼回事，營長回答說：“這是團裏定的，調整沒有征求我的意見”。某公司職工小王，因多次曠工受到記過一次和扣發獎金的處分，當小王找到部門經理時，部門經理卻說：“這不關我的事，是公司定的。”小王一怒之下，闖進了公司會議室。一位平常表現較好的幹部因某項工作失職而被降職，心裏十分委屈。找到領導談，可領導卻推諉說：“這事是上麵定的，我也沒辦法。想不通可以找上麵的領導反映！”類似例子並不少見。這種下屬將自己職權範圍內的工作和矛盾推向上級的做法，使原本授權的上級反被下屬牽著走，客觀上接受了下級“交給”的難題。這種不正常的現象，也可稱之為“反授權”現象，造成下屬上交矛盾的原因有：
（1）下屬政治素質差，謀官不幹事，隻想討好人，不願承擔責任。遇到好事時往往大包大攬，大表己功；遇到麻煩就一推了之，與己無關；
（2）下屬工作標準低，不求有功，但求無過，甘當“收發員”，形成依賴思想；
（3）領導喜歡攬權，喜歡個人說了算，於是下屬中善於“拍馬屁”者投其所好；
（4）領導事必躬親，對下屬不放心，使下屬不能放開手腳施展才能。
有能力的下屬在組織中往往並不在少數，但是有能力而又願意主動承擔責任的下屬卻不會人多。出於各方麵的原因，下屬總是會自覺不自覺地逃避責任，特別是在授權工作中，因為下屬本沒有對這項工作的確定責任，隻是在領導者授權之後才承擔起主要職責，下屬往往處於被動地位，難以平靜地接受這種被強加的責任。
要使下屬主動承擔責任，必須了解他們逃避責任的原因。有針對性地去做下屬的工作，讓他們活躍起來，主動承擔起工作責任，為管理者分憂。這可以從以下幾個方麵來入手：
（1）從自身做起，幫助下屬正確認識自己的能力，樹立自信心
對於那些因為擔心自己能力不夠而不敢接受任務，不敢承擔責任的下屬，最好是鼓勵和引導他們正確認識自己的能力，幫他們樹立自信心，並且讓他們認識到管理者願意給他們嚐試的機會。尤其是新來的成員，往往由於對環境不熟悉或者工作時日尚短而缺乏自信心。其實他們也許根本就不缺乏能力，隻是因為沒有機會表現才不能正確認識到自己的能力。對於這樣的下屬，管理者應該做好他們的思想工作，讓他們認識到隻有經過實踐才能證明自己的能力，隻有投入到工作中去，才能發展自己，並引導他們自己發現自己的優點和潛力，鼓勵他們將自己的優勢發揮出來，鼓勵他們學習。對於工作標準低，抱著不求無功，但求無過思想混日子的下屬，要嚴格考核製度，明確樹立“無功便是過”的觀念。
（2）為接受授權工作的下屬解除後顧之憂
如果下屬是因為家庭或自己的生活原因而不敢承擔責任，這就表明他們有後顧之憂，受到生活的羈絆無法施展才華。比如說一個技術員，如果家裏有年邁的父母無人照顧，那麼公司派他長期出差去從事技術工作，將是對他情感的挑戰，他很難接受這樣的任務。但是如果公司能夠派出專人去幫他照料老人或由公司出麵將老人安排到社會福利機構，使他不必為老人擔憂，他就很難拒絕公司的支排了。越是一個講究人性化的社會，家庭與個人生活對工作的影響可能越大，在這種情況下，如何協調好授權工作安排與下屬個人生活正常需要之間的矛盾，將對下屬是否願意承擔工作責任有重大影響。
（3）合理確定權責分擔比例
下屬不願承擔責任還有一個非常重要的外在原因，就是責任劃分讓下屬覺得不公平。領導在製定授權計劃時，往住是從自己的立場出發來劃分權責關係，很難完全照顧到下屬的承受能力。許多授權工作，對於領導來說，可能覺得風險不大，責任不重，但是對於下屬來說，卻可能是難以承受之重責。這個時候，領導應充分征詢下屬的意見，向下屬解釋自己劃分權責比例的原因和意圖，根據下屬的合理意見對權責劃分作一定的調整。
總之，要使下屬能承受得起又願意承受授權工作的責任，強勢的權力迫使下屬臣服，否則必然招致下屬的反感。
（4）加強與下屬的情感交流，獲取下屬的信任
在其他所有的條件都相同的情況下，下屬是否願意承擔責任、願意承擔多大責任就取決於他與領導的感情與對領導的信任程度了。為什麼有的管理者能讓下屬為他效犬馬之勞，而有的管理者卻使下屬唯恐避之不及，關鍵就在於他們對待下屬的方式和態度不同，下屬與他們的情感深度不同。
平日裏對下屬的點滴關懷和問候很有可能換來下屬傾力奉獻的感動之情；而封閉自大，冷落下屬的管理者，下屬也必然敬而遠之。情感的投入其實不必太多，經常的問候話語或是溫和的態度都能讓下屬心存感激，願意為您效勞。同樣，一句傷人的話語，一次冷漠的接待都有可能傷害下屬的心。
2.如何防範授權轉變為放棄權力
授權是提高工作效率，改善組織管理的良方。但是，不少管理者在實踐中，隻看到授權的好處，而不去考慮授權是否適度，不講原則，不分情況進行授權，就很可能導致一種災難性後果，那就是把本應屬於自己的權力全部下放了，自己手中無權，無法控製局麵，約束下屬。
授權過程中的管理者必須是整個工作進程的掌舵者，必須有影響工作進程、約束被授權者行為的權力。否則，領導若一味奉行不幹涉、不過問的信條，授權就等於放棄權力，這對組織權力體係將是嚴重威脅，是不可取的。要防範棄權應注意以下幾點：
（1）授權隻能下放部分權力
不論是向多有能力的下屬授權，不論是為多麼重要的事情授權，隻要是授權，領導隻能向下屬授予了部分權力，而保留大部分權力或至關重要的權力。
美國的 《授權法案》 規定：當國家遇到緊急情況時，總統可以調動軍隊，征募預備役人員，甚至宣布進入緊急狀態。但是，總統所獲得的授權並不是充分的，國會牢牢掌握著兩項權力：一是撥款權，總統要花錢必須經國會同意；一是對限製人民權力的決定權。總統的決定和命令不能妨礙人民正常權力，如果需要在一定範圍內限製人民權力，隻有國會才能做出決定。這兩項限製可以確保國會對整個國家的絕對控製，可以限製總統的行動和權力。
一國總統尚且如此，其他組織中授權更應該有所節製。管理者不論向下屬授了多少權力，最終的資源分配權、人員任免權及撤銷授權的權力必須保留。