通過顧客的口碑效應擴大業務規模，已經在伯克希爾公司旗下的那些子公司中蔚然成風，這點讓巴菲特非常滿意。
20世紀末美國興起一股購買私人飛機的熱潮，但顯而易見，私人飛機的投資成本太高、利用率太低，於是伯克希爾公司購並了兩家企業，開創性地開拓這項業務。
巴菲特在伯克希爾公司1999年年報致股東的一封信中說，伯克希爾公司旗下的國際飛安公司（FSI）和企業主管飛行公司（EJA）當時都已經站到了同行的最前列。其中，企業主管飛行公司開展的出售部分飛機所有權業務很受顧客歡迎，其市場占有率超過其他兩家主要競爭對手的總和；國際飛安公司則專門為客戶培訓飛行員，規模是其他最大競爭對手的5倍。
巴菲特特別指出，企業主管飛行公司新客戶的主要來源是那些老客戶的介紹，數據表明，這個比例高達65%。也就是說，由於客戶對購買部分飛機所有權感到滿意，然後推薦新客戶加入，這個比例高達65%。毫無疑問，這是非常可觀的一個數據。要知道，對於企業主管飛行公司來說，這部分新客戶的加入幾乎不需要投入任何推廣費用。
那麼，這些老客戶為什麼要向新客戶推薦業務呢？歸根到底，不是因為他們從中可以得到什麼好處，而是該公司的實力決定的。
例如，國際飛安公司的經營特點之一是資本投入非常大，僅僅是一台飛行仿真器就要耗費1500萬美元，而一台仿真器一次隻能訓練一位飛行員。這就意味著，每1美元營業額所投入的成本支出相當高，並不是隨便什麼企業都能承擔得了的。而在國際飛安公司，這樣的仿真器有222台，僅此一項投資就要30多億美元。1999年，國際飛安公司與其持股50%的國際飛安波音公司的資本支出就達到2.15億美元。
而在企業主管飛行公司中，由於飛機使用權出售後客戶使用飛機的高峰期相對集中，所以企業必須準備大量的額外飛機滿足需要。例如每年最忙的時候是感恩節後的那個星期天，共同擁有169架飛機的1412位所有者都想在當天下午三點到六點使用飛機，這時候不能滿足客戶的需要又怎麼行呢？所以說，開展該業務的投入相當大。而在企業主管飛行公司，僅僅投入在飛機上的投資就超過42億美元。
[啟示錄]
口碑效應人人都知道，但要想通過老客戶介紹新客戶，必不可少的是具有這方麵的實力、各方麵做到盡善盡美、讓他們感到滿意。隻有老客戶感到滿意了，才會不斷介紹新客戶加入，這是顯而易見的。
§§7 注重效益而不是規模