在納稅之後，公司總部的費用總額占公司淨資產還不到2個基點（萬分之二）。盡管如此查理還是認為費用支出的比例太高，責怪我使用伯克希爾的公司飛機——“不可原諒者”號（後來改為“不可或缺者”號，現在則叫“總裁飛機”號）……我們的稅後運營成本已經降至資本金的0.5個基點。與此形成鮮明對比的是，很多共同基金的運營成本都是125個基點，這意味著他們的費用比例（費用/資本金）是我們公司的250倍。
——彼得·林奇
[巴菲特是這樣煉成的]
巴菲特認為，投資一家上市公司的股票一定要看它的成本費用有沒有壓縮到最低程度。道理很簡單，銷售收入創造的不都是利潤，而費用成本所侵占的一定是利潤，而且是純利潤。
關於這一點，巴菲特在考察投資對象時是這樣，他掌管的伯克希爾公司更是以身作則——公司總部的費用比例隻有同行的1%左右。
巴菲特在伯克希爾公司1996年年報致股東的一封信中說，納稅後公司總部的費用總額占公司淨資產比例還不到2個基點（1個基點是萬分之一）。他在1998年伯克希爾公司股東年會上又提到，伯克希爾公司的稅後運營成本已經降到資本金的0.5個基點，而許多同行在這方麵的費用比例高達125個基點，相當於自己的250倍。
與此相應的是，伯克希爾公司的大量工作都是在總部完成的。巴菲特在伯克希爾公司2000年年報致股東的一封信中說，這個小小的團隊創造出了許多奇跡：當年他們處理了與8個企業收購活動有關的全部細節，實施了廣泛監督，編製了大量的納稅申報表（多達4896頁），順利舉辦了一場門票數量為2.5萬張的股東年會，並把資料準確送達股東指定的3660家慈善機構，完成了400億美元銷售收入、擁有30多萬名股東這樣的一家大公司需要做的一切日常工作。
那麼，巴菲特及伯克希爾公司是如何做到這一點呢？
巴菲特始終堅持一條原則，那就是把管理費用降到最低。1951年巴菲特有限公司成立時，除了他自己經常到城裏去勸說別人加入合夥公司所發生的少量差旅費外，公司幾乎沒有其他費用。公司的辦公地點就在他家樓上，這當然是要付房租的，但房租費用支出是很正常的。
公司成立時，為了把更多的錢投入企業運作，巴菲特隻花0.49美元買了一本賬簿，唯一的奢侈品是一台手動打字機。巴菲特非常清楚，投資獲利越多他個人從中分得的也就越多。正如1963年他寫給父母的信中所說的那樣，金錢的增長帶給了他很多快樂。
資料表明，從1962年伯克希爾公司辦公地點搬到基威特（Kiewit）大廈後，1963年到1969年公司解散之前，伯克希爾公司每年的房租從3947美元增加到5823美元，應交稅款和債券認購書等費用從900美元增加到994美元。巴菲特在1969年1月22日的企業備忘錄中高興地寫道：“至少費用增長還沒有完全失去控製。”