（4）用信息溝通代替指揮監督，利用信息溝通可減輕被管理者的逆反心理及心理壓力，使被管理者與管理者在心理上達到某種平等的平衡，消除被管理者的被迫感、壓抑感，轉而成為自願和主動，心情愉快地接受指揮。充分利用非權力性影響力，少用權力性影響力，有助於消除指揮監督的不利的心理影響，從而既改善了人際關係，提高了士氣，又能提高工作的效益。
2.傳統組織設計與行為分析組織設計的比較見下表所示
3.行為分析組織設計的評價及在衛生管理中的應用
行為分析組織設計將人作為最重要的組織設計影響力，具有一定科學依據，符合人的心理發展規律。此設計比傳統的組織設計更進一步，對目前我國的衛生管理改革有一定參考價值。行為分析組織設計注意發揮人的主觀能動性，盡量滿足人的需要，充分發揮人的潛能（主動性、創造性），使組織內管理者與被管理者的上下級關係比較和諧，組織內凝聚力提高，從而實現良好的工作績效。
但是，行為分析組織設計過於強調滿足人的工作豐富和擴大化的需要，從而降低了專業化的優越性，在某種程度上可能會或多或少對工作效率產生不良影響。因此在進行組織設計時需全盤考慮，防止不利因素的影響。
（三）現代權變的組織設計
權變的組織設計是適應現代社會而產生的組織設計。產生原因有以下三點：首先是客觀上不存在一種固定不變的普遍適用的最好的組織結構模式，隻有根據不同情況采用不同組織設計結構模式，才能收到好的效果。在衛生係統中，如醫學院校、科研單位則采用相對分權的組織設計效果較好；而對於大批量的生產經營單位則采用傳統的集權等級製效果較好。采取何種組織設計的關鍵是取決於組織設計的一些因素，如任務類型、外部環境、技術條件和人員素質等的不同配合。這些因素稱為權變因素。其次權變組織設計是根據大量的實踐經驗，針對不同的戰略目標、外部環境、技術條件及人員素質等等因素，列出不同類型因素配合的規律性模式，從而選擇一種適合此情境的組織設計。最後，權變組織設計認為沒有永遠不變的、通用的組織設計模式。同時，一個完整的組織內部，各個部門或單位，由於某些情況不同，有時可能同時並存不同的組織結構。
1.西拉季等的權變理論
西拉季等人認為權變因素有四個，即環境戰略、技術與組織結構。他們認為這四個因素是影響組織設計的最主要因素。
2.韋克等的七權變因素論
韋克、馬奇、彼得斯和沃特曼等人認為權變因素有七種，即戰略、組織結構、製度、工作作風、人員素質、技術及共同價值觀，並由此提出麥金斯7s理論。
在構成組織的所有係統中，至少我們可以利用其中的三個係統，即我們可以改變組織結構——正式的信息溝通係統、權力分布係統及人的係統。我們可以改變信息技術、控製技術及人的價值觀、態度以及人際關係等。當然，在我們改變以上三個因素中的任何一個因素時，我們必須注意到，這些改變不僅會給工作造成影響，而且很可能會給其他因素帶來嚴重影響。
除了一些可控製的因素外，還有一些不可控製的複雜的因素，如環境。我們組織正是寓於環境這個重要因素中，而它對組織設計的影響可謂重大而無法避免，隻能很好地加以利用與適應。
影響組織的因素有很多，下麵僅就環境因素、信息因素、人員因素及任務因素與組織結構等五個因素加以說明。
這五個因素相互影響，相互作用，密切聯係。
環境是指組織範圍以外的一切客觀事物，它包括總的一般環境（如社會生活、政府壓力、倫理道德團體等）和具體工作環境（如工作的設備、場所、其他群體組織等）兩部分。任何一種組織結構都離不開一定的外部環境，隻有那些與外部環境相適應的組織結構，才可能成為有效的組織結構。
總的環境是指政治環境、經濟環境、資源環境、社會環境及技術環境。我們可以從組織所處的外部環境的複雜性和變動來衡量組織所處環境的性質。環境的複雜性是指組織所處外部環境是與單一的少量的，還是與多種的大量的競爭者發生關係。環境的變動性是指組織所處的外部環境是經常變動的還是相對穩定的。根據環境的變動性和複雜性這兩個方麵把環境分類，即穩定的簡單的環境（低不確定性）、變動的複雜的環境（高不確定性）、穩定的複雜的環境（較確定性）、變動的簡單的環境（中不確定性）。
環境和組織設計之間的關係非常複雜，組織行為學和管理心理學家們已做了大量研究。他們認為組織結構的設計與所處環境的確定性與不確定性密切相關。不同行業的組織所處的環境的確定性不同，即使同一個組織內部的不同部門所處的環境也各不相同。對較為確定的環境下的行業或部門的組織結構的設計，可采用較穩定的直線式組織形式，而對較不確定的環境下的行業或部門的組織結構設計可采用有機的組織結構。
為了更好的利用和適應環境這個不可控製的因素，協調好環境因素與其他因素的關係，可增設組織對外聯絡人員和機構，加強邊界溝通活動，提高員工素質，增強參與管理。所謂“邊界”，是指一定的組織係統從外界環境把人員、物質資源、技術知識輸入和最終成果或服務輸出的一種分界線，外部環境對組織的影響都是通過這種邊界線。我們可增設必要數量的人事招聘人員、法律代表、勞動力合同談判人員和公共關係人員、技術情報信息收集人員等等，有意識地加強邊界溝通活動。為了確保這種邊界溝通工作收到應有的效果，還必須正確地選擇溝通人員，明確他們的職責，並給予必要的培訓。最重要的是，對外聯係人員應是與外部環境比較接近，而從心理上與本組織較遠的人。這些對外聯係的人對外界公眾來說，是組織的當然代表者，而對其他組織和人員來說是直接影響者。隻有這樣的對外聯係人員，才更便於及時完成這種外聯任務。而各個組織的外聯人員之間同時也存在著相互影響和相互作用。