在改革中強化管理
“權力是人民給的，是用來為人民服務的，權力越大，責任越重。既然組織領導把一個單位的重任交給了我，是對我的信任與鞭策，我隻有竭盡全力幹好的義務，沒有任何後退的理由。”這位說幹就幹的實幹家，上任伊始就勇敢地踏上了改革的艱難曆程。
強化管理。在治理整頓工作中，他從大處著眼，小處著手，以人為本，從嚴治局。從1990年起他就不停頓地抓企業的整頓工作。首先整頓機關勞動紀律和文明單位辦公秩序，采取措施治理機關的“五種病”（即：牢騷病、推諉病、扯皮病、妒賢病、護短病），轉變了工作作風，推動了全公司工作的開展。1991年後結合創建市級文明單位、省級文明單位和省級文明示範單位活動的開展，他又在全公司範圍內開展了“整頓工作秩序，強化正規管理，增強服務意識，提高辦事效率”和“講政治，講學習，比奉獻”的企業整頓工作。在管理工作中修訂了崗位責任製，全麵落實了各級各類人員的工作職責，規範了工作和辦事程序。每周一召開科室負責人碰頭會，每月23日召開月度平衡會，每月26日召開班站所長生產會議，增強了任務的計劃性和時限性，加大獎罰考核力度，強化管理意識。在幹部職工中開展“局興我榮，局衰我恥”的主人翁意識教育，開展了職業道德、職業責任、職業紀律等係列教育，對違反局紀局規者公開進行處理，使各項管理進一步正規化、規範化。
改革人事製度。幹部任用上搬掉了“鐵交椅”，不唯文憑、不論資排輩、不求全責備，注重真才實學；科室管理層實行定編、定崗、定員，雙向選擇，競爭上崗；基層所的管理人員和村電工，實行考試招聘，擇優錄用。在實際工作中，大膽起用年輕優秀職工，並給以一定的目標、權力、職位和責任，形成了優勝劣汰的競爭機製和擇優舉賢的用人機製。
推行經營承包製。把過去的管理承包製度變為經營承包製度，並確定了六種經營承包辦法，實行了專業化分工管理、費用承包、指標考核、責權利相結合的管理模式，充分調動了全體職工的工作熱情和生產積極性。
改革分配製度。實行收入與崗位、職責、才能、業績緊密結合，在什麼崗位拿什麼工資，易崗易薪。另外把過去那種指標考核單純地與獎金掛鉤的做法，改變為經營承包指標與工資掛鉤、考核指標與獎金掛鉤的形式。分配製度的改革，為大荔縣電力公司帶來了新的活力。
改革農電管理體製。鄉鎮供電所是農村用電管理的基層組織，處在“三為”服務的最前沿。為此，楊建忠跑遍了全縣所有供、變電站和31個鄉（鎮）電管站，了解情況，聽取意見和建議，逐步形成了一整套改革方案。1989年成立了“大荔縣農村用電管理總站”，開展了治理供電環境、整頓用電秩序工作，在全縣推廣“三公開、兩不準、一禁止”的電費廉政製度，對全縣31個鄉鎮電管站實行了人、財、物統一管理，核定了電工人數，精簡了管理人員，建立了電工檔案，實行了合同聘任製。財務實行行業歸口管理，按村設卡，分鄉記賬，單獨核算，集中到縣，收支兩條線。1993年以後，在官池、石槽、段家實行了供電站、電管站合一管理的新模式，按供電區分片成立了農電管理分站，使全縣農村用電管理走上了規範化軌道。1990年，建立了縣、鄉、村三級監督網絡，聘請了400名社會監督員，設立了舉報箱。從1991年開始，每年都開展行風調查百人問卷活動，使電力廉政監督機製得到了有效運轉。1999年，又大刀闊斧地對農電管理體製進行改革，按照“兩站合一，統一管理，服務到村，直管到戶”的管理模式，成立了32個供電所，實現了“三公開，四到戶，五統一”，使營業管理的規範化、標準化邁上了新台階。