（五）麥格雷戈的X理論和Y理論
道格拉斯·麥格雷戈提出兩種完全不同的人性假設，即X理論和Y理論。X理論認為人的本性基本上是消極的，討厭工作，逃避工作，因此需要控製或處罰才能讓他們實現目標。Y理論則認為人性通常是積極的，員工都願意接受責任，把工作看成是一種休息。通過觀察管理者對待員工的方式，麥格雷戈得出結論：一個管理者關於人性的觀點是建立在一組特定的假設之上的，他傾向於根據這些假設塑造自己對待員工的行為。
如上所述，所有的內容型激勵理論都試圖確定與激勵密切相關的具體需要及其層次結構。通過聚焦於激勵的內容，每種理論都將其對激勵的解釋限定在一係列特定的因素上，並試圖闡明如何利用這些具體因素來激勵人。該類理論的貢獻在於找出了有助於更好地理解激勵問題的重要概念。然而，由於不同文化中的價值觀念往往有所差異，因而很難找到一套適用於所有人的激勵需要層次。正因為如此，內容型激勵的研究結果，至今缺乏結論性的支持。
二、過程型激勵理論
過程型激勵理論著重研究從動機的產生到采取具體行為的心理過程。研究對人們行為起決定作用的某些關鍵因素，弄清它們之間的相互關係，並在此基礎上預測或控製人的行為。它主要包括目標設置理論、期望理論、公平理論等。
（一）洛克的目標設置理論（Goal Setting Theory）
20世紀60年代末，美國管理心理學教授愛德溫·洛克（Edwin Locke/E。A。Locke）在研究中發現，外來的刺激（如獎懲、工作反饋、監督壓力）都是通過目標來影響動機的。建立目標的人們比沒有建立目標時會得到較高水平的結果，而且建立了目標的人比沒有建立目標的人工作表現更好。洛克分析了影響目標激勵作用的各種因素，主要有三個：目標難度、目標的明確性、目標的可接受性。隻有當員工接受了組織目標，並與個人目標協調起來時，目標才能發揮應有的激勵功能。由於人們對親自參與作出的選擇投入程度更大，因此要讓員工參與組織目標的製定，提高員工對組織目標的可接受性，使員工把實現目標看成是自己的事情，從而提高目標的激勵作用。
在目標與績效的關係中存在許多中介變量，如承諾、反饋、自我效能感、任務、策略、滿意度等，其中自我效能感是引起激勵的關鍵。自我效能感是指一個人對他勝任工作的信心。他是以對自身全部資源的評估為基礎的，包括能力、經驗、訓練、過去的成績、關於任務的信息等。自我效能感越高，獲得成功的信心越高。雖然在適當的情況下，目標可能帶來更高的績效，但是沒有證據證實這種目標和工作滿意感的提高有關。
該理論有以下幾個觀點：
1.具體的目標會提高工作成績。
2.困難的目標一旦被人們接受，將會比容易的目標更能提高工作績效。
3.反饋可以指導行為。人們獲得反饋以了解在實現目標過程中自己的工作水平如何，人們會幹得更好，因為這種反饋有助於人們了解自己所做的與自己想做的之間是否存在差異。
目標設置理論給管理者的啟示：
1.目標設置的原則要具體、明確、量化。明確完成工作任務最後時限比“盡快完成”要有效率得多。
2.給予下屬工作任務，不但要有一定的難度，而且要讓下屬理解接受這一難度。這好像教師給學生布置的作業題的思路，讓學生“跳一跳，摘桃子”。
3.在工作進程中，要不時地反饋工作進展情況，知曉距離目標還有多遠。
4.目標公開化，讓組織成員參與到目標的設置過程中，不但有利於目標的執行，同時還能起到激勵的作用。
（二）佛隆姆的期望理論（Expectancy Theory）
期望理論是由美國心理學家維克多·佛隆姆（Victor Vroom）在1964年出版的《工作與激發》一書中首先提出來的，是研究需要和目標之間規律的一種理論。期望理論認為人們在預期他們的行動會給個人帶來既定的成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達到組織設置的目標。人們從事某項工作並達到組織目標，是因為他們相信這些工作和組織目標會幫助他們達到自己的目標、滿足自己某方麵的需要。用公式表示為：
激發力量（M）=效價（V）×期望值（E）
其中，M是指調動一個人的積極性，激發人內部潛力的強度，V是指一個人對他所從事的工作或所要達到的目標的效用價值，E是指一個人根據過去的經驗判斷自己達到某種結果的可能性的大小。這個公式實際指出了在進行激勵時要處理好三個方麵的關係，這些也是調動人們工作積極性的三個條件。
1.努力與績效的關係
人總是希望通過一定的努力能夠達到預期的目標，如果個人主觀認為通過自己的努力達到預期目標的概率較高，就會有信心，就可能激發出很強的工作力量。但是如果他認為目標太高，通過努力也不會有很好的績效，就失去了內在的動力，導致工作消極。
2.績效與獎勵的關係
人總是希望取得成績後能夠得到獎勵，這種獎勵是廣義的，既包括提高工資、多發獎金等方麵的物質獎勵，也包括表揚、自我成就感、得到同事們的依賴、提高個人威望等精神方麵的獎勵，還包括像提拔到較重要的工作崗位上等物質與精神兼而有之的獎勵。如果他認為取得績效後能夠獲得合理的獎勵，就有可能產生工作熱情，否則就可能沒有積極性。
3.獎勵與滿足個人需要的關係
人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方麵的需要，然而由於人們在年齡、性別、資曆、社會地位和經濟條件方麵存在著差異，他們的各種需要實現後得到的滿足程度就不同。因而對於不同的人，采用同一種辦法給予獎勵能滿足的需要程度不同，能激發出來的工作動力也就不同。
期望理論的主要貢獻，在於它闡明了個人目標以及努力與工作績效、績效與獎勵、獎勵與個人目標滿足之間的關係。作為一個權變模型，該理論意識到不存在一種普遍的原則能夠解釋所有人的個體行為，同時該理論也為我們進行獎勵實踐並評估組織的獎勵政策提供了基礎。當然，也有部分學者對於期望理論提出了不同程度的疑問：有些學者認為期望模型看似正確但卻難以檢驗，另外一些學者則懷疑個人是否有能力像該理論所描述的那樣有意識地做出各種理性的選擇。
佛隆姆的期望理論在管理實踐中經常被使用，對管理者有以下啟示：
1.製定目標和分配任務時，要符合實際。不宜過高或過低，否則起不到激勵作用。
2.獎勵應多樣化。因為不同年齡階段、不同職位的員工，其需要不同，管理者應根據需要的多樣性確定獎勵方式的多樣性，還應不斷更新獎勵內容和形式。
3.保證獎勵計劃和政策的穩定性，不可朝令夕改，要建立企業在員工心目中的公信力。
4.設立目標時要注意權衡效價和期望值。從公式可以看出，激勵水平取決於二者的乘積，隻有二者的值都相對較大時，激勵才會處在較高水平。
（三）亞當斯的公平理論（Equality Theory）
公平理論是美國心理學家亞當斯（J。S。Adams）首先提出來的，也稱為社會比較理論。
該理論側重於報酬對人們工作積極性的影響。其基本觀點是，當一個人做出了成績並取得報酬以後，他不僅關心所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今後工作的積極性。
員工選擇的與自己進行比較的參照類型有三種，分別是“其他人”、“製度”和“自我”。“其他人”包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當的同類人，包括朋友、同事、學生甚至自己的配偶等。“製度”是指組織中的工資政策與程序以及這種製度的運作。“自我”是指自己在工作中付出與所得的比率；對某項工作的付出，包括教育、經驗、努力水平和能力；通過工作獲得的所得或報酬，包括工資、表彰、信念和升職等。
亞當斯提出“貢獻率”的公式，描述員工在橫向和縱向兩方麵對所獲報酬的比較以及對工作態度的影響。
Op/Ip=Ox/Ix
或Opp/Ipp=Opl/Ipl
式中：Op——自己對自己所獲報酬的感覺，Ox——自己對他人所獲報酬的感覺，Ip——自己對自己付出的感覺，Ix——自己對他人付出的感覺。
Opp——自己目前所獲報酬，Opl——自己過去所獲報酬，Ipp——目前自己的投入量，Ipl——自己過去的投入量。
1.橫向比較
所謂橫向比較，就是將“自我”與“他人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，從而對此作出相應的反應。
（1）Op/Ip=Ox/Ix，進行比較的員工覺得報酬是公平的，他可能會為此而保持工作的積極性和努力程度。
（2）Op/Ip＞Ox/Ix，則說明此員工得到了過高的報酬或付出的努力較少。在這種情況下，一般來說，他不會要求減少報酬，而有可能會自覺地增加自我的付出。但過一段時間他就會重新因過高估計自己的付出而對高報酬心安理得，於是其產出又會回到原先的水平。
（3）Op/Ip＜Ox/Ix，則說明員工對組織的激勵措施感到不公平。此時他可能會要求增加報酬，或者自動地減少付出以便達到心理上的平衡，也可能離職。
2.縱向比較
除了進行橫向比較，還存在著在縱向上把自己目前的狀況與過去的狀況進行比較。結果仍然有三種情況。
（1）Opp/Ipp=Opl/Ipl，此員工認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。