寇誌紅
任何一個有一定規模的現代企業都以一定的組織形式出現，出版社也不例外。一個現代企業組織在很多方麵與一座大廈相似，企業的組織就像大廈的基本結構，它是整幢“大廈”的硬件部分，它為企業的運作提供了一個基礎。但組織的存在本身並不是組織設計合理與組織運作有效的當然證明，一個現代出版社組織，要實現其既定的社會效益和經濟效益目標，要使其組織高效運作、要能在市場競爭中獲勝，就不能不首先正視來自組織本身的挑戰，即如何設計出高效運作的組織結構。誰能成功地應付這些挑戰，誰就具有勝人一籌的競爭力與戰鬥力。
組織結構設計最基本的任務是機構的設置與部門的劃分，這是現代大生產分工與協作的必然要求，一般用一張組織結構圖即可將其描繪清楚。但這僅僅是為組織的活動提供了一個基本框架。特別是，這一基本框架的設計與組織結構的其他規定密切相關：部門設置的原則、部門之間的分工、部門之間的協作、人員的配置、責任與權力的配置、層次與領導被領導關係的確定等。
關鍵的問題是，作為一個現代出版社，怎樣的組織結構能夠最有效地保證其既定目標的實現？怎樣的分工協作能夠保證組織的高效率運轉？怎樣才能使組織在現代經濟社會的複雜環境中生存與發展？這也是本文著重探討的問題。
我國出版社不論規模大小，基本都沿用20世紀50年代計劃經濟體製下產生的管理組織結構，即直線職能結構。這種組織結構的基本特征在於：將出版社按照職能的不同劃分成若幹部門，而每個部門均由社長或總編輯直接進行管理，實行高度集中製。一個典型的出版社組織結構如圖所示：
這種管理組織結構的優點，首先是由於專業化分工帶來的效率，由專業人員擔任部門的領導和工作人員，從而大大提高了職能管理工作的效率。其次，有利於加強社長和總編輯對各個部門管理工作的控製。社長和總編輯可以綜合運用計劃、書號、財務、人事等多種手段控製出版社的各種經營活動。因而，這種組織結構尤其適合那些出書範圍廣、出書品種多的大型出版社。
但是，這種直線職能製的組織結構也存在著明顯的缺點：
（1）由於實行高度集權，出版社中層領導既不是政策的製定者，又不是政策的執行者，隻起一種“上傳下達”的作用，難以發揮積極性，在集權組織中，隻有最高管理層是“決策中心”，信息溝通的主要渠道就是向上與向下兩個方向，這就使得信息流動的遲緩與信息在流動過程中的失真和過濾對決策的有效性產生不利影響，使出版社決策的靈活性與敏感性大打折扣。
（2）本應負責出版社長遠發展有關決策的社長和總編輯，卻不得不把精力集中於日常工作，處理各部門之間的矛盾，協調它們之間的關係。比如，當一種圖書銷售不佳時，發行部門可能向社長和總編輯抱怨編輯部門沒有策劃好選題；而編輯部門可能向社長和總編輯抱怨發行部門銷售不力，未能打開銷路。這樣，社長和總編輯就要花一大部分精力協調各個部門的工作，減輕了負責各個部門工作領導的責任，從而使整個出版社的工作效率受到影響。由於各個部門總是從自身的立場來評價出版社的政策，因此，出版社政策或計劃的製訂，通常是有利害關係的各方協商的結果，而不是根據出版社全盤需要而作出的反應。
（3）它最嚴重的缺點是封閉性和局限性。它不適合管理那些跨部門的工作。可是，出版社有一個顯著的特點，就是平均每天都有一種或幾種新圖書投入生產，還有一些國家或社定重點圖書，需要各部門密切合作，這種新產品開發的頻繁性客觀上需要一種適合其特點的組織結構。而直線職能製結構不適合這類創新性質的工作，這使得整個出版社缺乏適應市場和環境變化的能力和機製。不利於在社會主義市場經濟環境中生存和發展，它的局限性表現在這種管理組織結構不適用於中、小型出版社。