與眾不同的是，傑克·韋爾奇以他那敏銳的直覺和深刻的思維認識到：通用電氣公司和其他美國大型公司若想在全球性經濟迅速變化的環境中求生存，就必須有新的思維方式和戰略眼光。因為在這種環境中，激烈的競爭不僅僅來自國內活躍在高科技領域的競爭者，更來自海外的競爭者。
傑克·韋爾奇認為，經營環境正在迅速改變。全球化不隻是目標，而且是必須馬上采取行動的事情，因為市場開發已經使得地理上的疆界變得模糊，甚至無關緊要。公司與公司之間的聯合，不管是合資、並購或是成立新公司，都將是競爭的產物，而不是像過去那樣僅僅是出於調整財務結構的需要。
傑克·韋爾奇立誌要將公司變成一個完整的、名副其實的國際性強大企業王國，並以“三個圓圈”產業戰略為中心，力圖製定並實施跨國界的生產、銷售、金融等活動的經營戰略，目標是盯在全球範圍內的市場上。
西方經濟學家認為，公司的國際化發展是一個漫長的過程，這個過程可分為三個階段，即出口階段、國外生產階段、跨國企業階段。
以這種標準來看，瓊斯時代的通用電氣公司基本上仍處於“國外生產階段”。要實現一個成功的全球化戰略必須做的事遠不止簡單地出口產品。一個公司如果始終想進行有意義的全球化嚐試，它就必須首先學會在當地市場上競爭並獲勝。
1981年，傑克·韋爾奇成為通用的首席執行官，麵對的最嚴重的一個問題是——通用資本服務公司過去隻是在美國進行過資產投資，雖然各項業務或多或少地有全球性銷售業務，但是，這些基本上都屬於出口業務，相關設施無一例外都在美國。傑克·韋爾奇獲得海外生產基地的方式就是收購，從20世紀80年代末起，通用在歐洲投資了近100億美元，其中一半用於收購。1987年夏，傑克·韋爾奇在半個小時內就與法國最大的電器公司——湯姆遜公司的總裁阿蘭·戈梅斯敲定了一筆交易，通用以其電視機事業部交換湯姆遜的一家專營醫用成像設備的公司CGR。這樁交易標誌著通用進入歐洲市場和其全球化計劃的開始。
此後，通用迅速向其他海外市場擴張。
傑克·韋爾奇正是憑借著自己超前的眼光，率領美國工業界一掃20世紀80年代初被日本企業步步緊逼難以招架的頹勢，重新奪回了美國製造業的領導地位，他本人更以領導通用20年輝煌發展的不俗業績贏得了“領導藝術大師”的稱號。
預見是一項立足理論，麵向未來的活動。成功企業的戰略規劃就是對未來的美好預期，良好的預見能力是對未來的掌控。科學的戰略規劃，能讓一個企業在競爭中保持主動和領先，把握和贏得未來。
企業的戰略規劃離不開預見，它是必須認真解決的舉足輕重的大事。在瞬息萬變的市場經濟大潮中，有效的管理者總是能夠胸懷全局，目光遠大，能夠從總體利益、長遠目標考慮問題，善於保持各個方麵的聯係，在變動中把握局勢發展的大方向，爭取戰略上的主動和優勢。