之前，雅芳沒有統一各地區的推廣活動。鍾彬嫻上任後就擯棄了沿用多年的口號“門鈴叮咚響，知音雅芳到”，而改為“Let‘sTalk（我們聊一聊）”，並以“TheCompanyforWomen（比女人更了解女人）”為企業宗旨。
鍾彬嫻了解到雅芳的客戶以中產的工作女性為主，經濟上未必能應付得了高檔的美容產品，但又渴求擁有這些高檔品牌所帶來的優雅感覺。鍾彬嫻就將雅芳的產品包裝重新設計得更時尚更高檔。為了更深切體會顧客的需要，她還親自做“雅芳小姐”逐家逐戶推銷雅芳產品，從中聽取顧客意見。
在充滿女性溫情的同時，鍾彬嫻深諳取勝之道。剛接手時她就承諾，要在2000年將研究及發展的預算增加至46％，並把新產品推出的時間從三年縮短至兩年，並完成公司削減數以億計的成本開支。這個頗具野心的計劃，幾乎沒有人認為鍾彬嫻會成功。結果，雅芳的供應商從300家大幅削減到75家，從推銷人員下訂單到商品出倉每一個環節都實施自動化，連運費也重新談判改進了。所有這些努力，為雅芳節省了令人驚訝的4億美元。
鍾彬嫻1999年上任以來，遇到過好幾次國際性的業務危機。但是她卻在逆境中創造了輝煌的業績：僅兩年後的2001年9月11日美國遭受恐怖主義襲擊之前，雅芳的股票市值在鍾彬嫻上任後攀升了70％，達到了過去52個星期的最高水平——50美元。“9·11”之後的2002年，雅芳股價仍然上漲了19％，雅芳股票每股利潤連續三年達到了兩位數的增長；活躍的代理商數目也增加了10％；去年在世界絕大多數市場成長態勢喜人，其中雅芳（中國）有限公司增長了30％！美林證券的分析師認為：“在鍾彬嫻領導下的雅芳取得的成績，顯然優異於以往任何一個領導者在雅芳取得的成績。”
雅芳的銷售經驗曾經是全球直銷方式的成功典範。然而，成立於1886年的雅芳是上門直銷模式的開創者，這個巨人般的百年老店如今已是風燭殘年，步履蹣跚，目前正處於發展曆程中的一個關鍵轉折點。隨著新經濟時代的來臨，麵對今日美國婦女中3/4外出就業的現實，雅芳過時的一代銷售模式已成為老古董了。雅芳滲透到各個家庭的300萬直銷代表，麵對將更多時間消耗在辦公室裏的新女性階層，不得不麵對“將軍把門”的尷尬。Doortodoor的這種不知所措的“時代錯位”，嚴重影響了雅芳的發展。
根據美國化妝品行業一份調查結果，像雅芳這樣的直銷模式，在整個美國市場化妝品和衛生用品銷售中隻占到了6．8％，而1999年這個市場的總值有270億美元，與1995年直銷占到的8％比重相比，顯然是大大下降了。
雅芳自己也清楚地看到了這一點。過去10年中，雅芳的銷售額年平均增長率僅有5％。1999年增長率更是降到曆史新低，隻有1．5％。盡管同年公司的稅前利潤首次扭轉了連續兩年下滑的頹勢，取得5．49億美元的營運利潤，有了16％的增長。但這種增長給人的印象無異於“回光返照”。
1999年12月，在她上任四個星期後的一次分析研討會上，她推出了一份“翻身”計劃，要開拓全新的產品領域，開發一鳴驚人的產品。最令人驚訝的是，她沒有放棄表麵上看來已經過時的直銷銷售方式，同時提出通過零售點銷售雅芳產品——這在雅芳115年的曆史中從未有過的。
為了能夠了解消費者的需求，了解銷售隊伍的酸甜苦辣，她自己甚至也加入到銷售的行列當中。
在鍾彬嫻的推動下，雅芳全速進入了傳統的零售領域。而基於可能和它的銷售代表形成競爭的擔憂，雅芳在過去的100年中一直都嚴守著決不踏進零售業一步的界線，不越雷池一步。如今這樣的創新帶來了可觀的收入。雅芳在全球市場首批設在商場內的專賣櫃台一共有50家，很快就吸引了一大批從未嚐試過雅芳產品的年輕女性。
此時的鍾彬嫻在營銷模式轉型的生死抉擇中，又很快將那些專賣櫃台授權給當地的直銷代表經營，群情為之振奮。很快，在秋天，她又順利開始了一個最為大膽的改革措施：雅芳專門開辟一條新生產線，其產品專門在大型連鎖店，如沃爾瑪等大賣場內銷售。現在雅芳專櫃已經進入了遍布美國各地的零售業巨頭J．C．Penney商場內，而且運作非常成功。
如今，雅芳已發展成為世界上最大的美容化妝品公司之一，在53個國家和地區進行直接投資，擁有4．3萬名員工，通過350餘萬名營業代表，向143個國家和地區的女性提供2萬多種產品。2001年，雅芳的年銷售總收入達到了60億美元，利潤升幅達到近10年來的最高水平14％。