大多數公司都犯一個嚴重的錯誤，即分配給公司內辛勤工作的管理人員、經理和專業人員遠遠超過他們所能擔負的工作量，更不用說要求他們把工作做好。就像彼得·德瑞克在幾年前指出的那樣，他們分配給人們“不可能完成的工作”。然後他們感到疑惑：為什麼分配的工作沒有完成，為什麼公司內部缺乏交流，為什麼質量與服務如此差，為什麼士氣如此之低。職員由於過度工作而變得精疲力竭，既不利於公司，也不利他們自身。不幸的是，隨著種種公司合並，公司精簡，以及對生產力提出了更高的要求，這樣的情況變得越來越普遍了。
為了保證你的效率以及最大限度地做出貢獻，你必須學會如何拒絕那些會耗盡你的生產能力的活動和工作。這兒有一種有效的方法：
當斯蒂芬·科維還是一所大學的“公共關係”係主任時，聘用了一位十分有天賦、非常積極主動、很有創造力的秘書。他在斯蒂芬那兒工作了幾個月後的某一天，斯蒂芬走進他的辦公室，要求他立刻完成幾件急於處理的事。
他說：“斯蒂芬，我願意做你要我做的任何事，隻是你該瞧瞧我的情況。”
然後他把斯蒂芬帶到他的牆板旁，在那上麵他列明了他正在從事的20多項工作，並寫明了操作範圍和最後期限，這些都是事先協商好的。
接著他說到：“斯蒂芬，你現在要我做的事需要花幾天的時間。為了滿足你的要求，你願意推遲或取消哪些原定的項目？”
當然，斯蒂芬不想這麼做。他不願意因為當時特別需要幫助而派他手下最得力的工作人員去做一些並非最適合他的事，就像把榫子插入輪胎中。那些急於想完成的工作是緊迫的，但並不是最重要的。所以斯蒂芬找到另一位處理急事的管理人員，把這份工作交給了他。
克服辦事時的矛盾
在辦事過程中，人們時時會產生許多矛盾，發生矛盾後，又沒有勇氣作自我批評來消除，久而久之，使小的問題變成了大的疙瘩，小的裂痕變成了大的隔閡，傷害了感情，在影響工作的同時在群眾中也造成了不好的影響。如何減少諸如此類的矛盾呢？
首先，我們要加強在辦事過程中的相互勾通，無論是與領導還是與同事，在辦事的原則和方法方麵都要及時交流意見，得到別人的諒解。
由於每個人的個體素質、經曆等方麵的差異以及分工的不同，在工作和生活中，發生一點誤解或摩擦，這是正常的。從一些單位的經驗教訓看，同事之間產生的許多誤會和隔閡，往往是因為一些人對具體情況不太了解，以缺乏及時溝通，或者聽信了某些閑言碎語，而個人又心胸狹窄，過於敏感造成的，因此，同事之間講一些是完全必要的。這樣做至少有三點好處：
1.可以減輕自己的精神負擔。不因一些小事背上思想包袱，應當心胸開闊，豁達大度。才可以使自己活得輕鬆、瀟灑，有利於心理健康。
2.可以減少與別人的糾紛，維護同事之間的團結。做到像劉少奇說的那樣，“對待同誌能寬大、容忍和委曲求全，甚至在必要的時候能忍受各種誤解和屈辱，而毫無怨恨之心。”這樣，同事間就會彼此適應，和睦相處。
3.可以集中精力多幹事，人的精力總是有限的，辦事人員處在一定的職位上，就要不負重托，努力工作，幹出一番事業。如果在小事上用心過度，必然分散精力而影響工作。
其次，我們要在辦事過程中，降低自己的期望值。實踐證明，辦一件事如果期望過高，那麼對於相對較差的結果就會感到失望，繼而產生憤怒。
我們知道，由於人們對自己和他人角色地位的認知程度不同及人們的計算方法不同，所以，期望值的這個認知度，有時也很難統一，很難找準並把握。這就需要我們節欲，從情緒指數上加以彌補。
影響人們情緒指數的因素主要有兩個：一是實現值；二是期望值。一般說來，當實現值高於期望值時，人們的情緒呈現興奮狀態，情緒指數大於1。當實現值低於期望值時，人們的情緒呈現出壓抑狀態，情緒指數就小於1。由於人們的期望值不同，同樣的實現值，就可能出現很大的情緒差異。例如，幾個人同樣分得一套相同標準的住房，A由於原先期望值較低，可能感到滿足；B由於原先期望值較高，可能感到失望；C由於原先期望值過高，可能暴跳如雷等等。可見，對上級的期望值適中、合理，還必須輔以節製欲望，以情緒指數大於1為基點。這樣，才能擺脫自我貪欲的束縛，減少許多自尋的煩惱，在上級關係上想得開。還可以采用“層次期望值”的適調方法，把期望分解成不同層次：高層次的，中層次和低層次。這樣，由於有思想準備，即使上級不能滿足自己的高層次期望，還有中層次和低層次的，不會太失望。
當然，在辦事的過程中，如果產生了矛盾，就應提倡同事之間相互讓一點步，相互體諒，這並不是無原則的遷就，對關係重大的原則問題，當然不能一忍了之，得過且過，而應當丁是丁，卯是卯，寸步不讓。在無關緊要的一些非原則問題上讓一點步，是一種勇於承擔責任，嚴於律己，寬以待人的表現。