量以器使，用人當用長處明顯、短處不嚴重的人。美國南北戰爭時，林肯任命格蘭特將軍為總司令，有人認為格蘭特嗜酒貪杯，不宜擔當大任。林肯卻說“如果我知道他喜歡喝酒，我到應該送他幾桶。”林肯不是不知道酗酒可能誤事，但他更知道在北軍諸將領中，隻有格蘭特能夠運籌帷幄、決勝千裏。後來的事實也證明了林肯的任命是正確的，它使美國南北戰爭發生了重大轉折。這個事實說明，用人之要貴在用其之長，而不是求其為“完人”。王安石主張“取其長不問其短”；曾國藩主張“不苛求乎全才，宜因量以器使”。杜拉克在《有效的管理者》一書中指出，有效的管理者從來不問他不能做什麼，而是問他在哪些方麵做得突出。在配備人員時，他們要用的是在某一主要方麵有特長的人，而不是在各方麵都行的人。
由於人才成長的主客觀環境的局限，決定了任何人隻能了解、熟悉和精通某一領域某一方麵的知識或技能，一旦離開了他們適應的領域，其優勢、長處就會消失。所以用人時應該注意先弄清楚使用對象的特長，這種特長適用於哪些領域，然後找到最佳的位置。不要人為地要人才放棄特長而去適應工作。當然，用人看長處，並非完全不看短處。對於降低了人的價值、危急了用人目標實現的嚴重缺點，是絕對不能含糊的。
讓人才盡其所能
人盡其才、各得其所是會用人才、用好人才的基本出發點。
人盡其才的用人思想，是建築在個人本位的文化思想基礎之上，從社會微觀上說，要憑個人的能力，這是基礎。在這之上，給人以相等的機會，進行公平競爭，競爭的結果是打破均衡。這種方式以個人競爭為動力，促進公司的發展，同時拉開社會收入、社會地位的差距。
各得其所的用人思想，建築在集體本位的文化思想基礎之上，從社會微觀層次上說，社會給每個人均等的機會充分就業，就業後是隱性競爭，強調尊重員工的個性和特點，是共和共榮的團體主義。在分配上也有較強的平均主義色彩。這種方式以集團內集合、集團間競爭為動力，推動公司發展。力求滿足每個人的個體利益，淡化社會收入、社會地位的差別。
人盡其才和各得其所，是一個問題的兩個方麵。由利益均等向機會均等轉變，建立起公平競爭的公司環境，是其主要特點。在此基礎上適當打破機會均等，為少部分有能力的人提供更為優越的社會條件和待遇，以建立起社會的個人利益導向，求取競爭帶來的社會效益，是這種用人方法的最終目的。
領導用人，要在對少數人重點的基礎上，為多數人建立起一個既公平競爭又適才適所的社會環境。既在競爭機製中鼓勵少數人脫穎而出，有給多數人以均等的競爭條件和比較均等的物質待遇，以奉獻精神和共榮共辱的集體利益凝聚公司力量。這樣，就把個人利益和集體主義結合起來了，就可以發揮個人競爭和集團競爭兩個優勢。結合點是多數與少數關係的處理，操作的重點在競爭機製和公平分配。
細想一下，把下屬一個個過一遍，你一定會發現，確有一個又一個不可缺少的人。他們都有自己明顯的長處，沒有他們的這些長處，單位的工作簡直無法想像。可是也有一個又一個有也行、沒有也行的人。沒他們，我們可能已習以為常，以為他們自己並不爭氣。但作為領導，你想過他們的長處嗎？他們可能原來是有長處的，隻是現在不見了，短處倒露了出來，而且工作老不順暢，和別人也不是很協調。如果真是這樣，那領導就應該想到，問題是否出在自己身上，是否沒有把他們的長處用起來呢？。
日本富士通公司實施一種“向新事業挑戰”的計劃，以“你就是總領導”為廣告標題，在公司內公開征集新事業計劃方案。經審核可行的，公司出資90％，提案者出資10％，成立新公司，且由提案人任領導。這家公司的“富士係統顧問公司”、“機械製造公司”就是這樣成立的。與此類似，三菱商社有一種“轉職挑戰”製度，先公布缺職，12月到翌年約1月接受申請，2~3月審定，4月上任。凡想調換部門的員工可直接向人事部領導申請。這種方法對公司的發展，起到了很好的推動作用。
別讓“能人”翹尾巴
現實生活中，我們經常聽到有人議論：“某人確實有才，但就是自命不凡。”“某人恃才傲物。”“恃才傲物”者，確實是領導工作中經常遇到的一種對象。領導若處理不當，輕則給人落個心胸狹窄、不能容忍的印象；重則可能使人才遭到排擠，單位工作不能有聲有色的開展。那麼，領導應該怎樣對待恃才傲物的下屬呢？