對人格的尊重往往表現為運用權利時的慎重與理智。經驗證明，當一個人的理性因素占上風時，就能夠尊重事實，善用邏輯推理，較好地得出客觀結論。當其情緒因素占上風時，就會失去理智，無視事實，看問題會產生較大的偏見。因此在與下屬的交往中，領導要保持冷靜、理智。下屬就會感到你真誠可信，相反，如果你總是擺出一副居高臨下的態度，即使你有理，也不會使人心悅誠服，甚至會產生逆反心理。工作中，對下屬的意見要盡量采納，下屬的意見瑜瑕參半時，要充分肯定其正確的部分；下屬的意見隻有非常明顯的錯誤時，才予以否定，但也要心平氣和地說明道理。
下屬都有自己明確的權限，在這個範圍內盡職盡則地完成工作，本人也會感到快慰。因此，領導在給下屬布置工作時要責任清楚，權限要明確，不要隨意幹預或替代，既嚴格要求又充分信任，才能發揮他們的主動性和創造性。在某種意義上講，尊重下屬主要表現為愛護下屬的積極性和創造精神。這種愛護首先表現為為下屬創造一個良好的工作環境和外部條件，使他們的聰明才智得以充分發揮。積極性和創造性的發揮與客觀環境關係極大。有的領導喜歡自己的下屬是傳統保守型的人，認為思想活躍、對就新生事物敏感的人不安分守己，是本公司的不穩定因素。這樣，勢必挫傷以致扼殺下屬的創造精神。
尊重，還表現為尊重他人的勞動。一件工作、一項任務完成以後，領導要充分肯定下屬為此付出的努力，把成績講足，客觀分析他們的失誤，把問題講透。這樣其工作得到承認，不足也得到指點，就會在以後的工作中揚長避短，提高自己。
特別需要注意的是，對那些勤懇工作、超負荷運轉和善於創新的下屬要格外愛護。在一般情況下，他們的失誤可能多些，他們更需要關心、支持和理解。在你不求全的思想指導下，尊重下屬，給他們以精神上的鼓勵，會收到意想不到的效果。
先把關係理順了
由於領導所處的立場、地位和觀察問題的角度，和普通群眾明顯不同，因此，在具體運用揚其所長的原則時，領導通常應該著重考慮以下兩個方麵：
其一，下屬的特長與領導的素質之間的搭配關係。領導往往會遇到以下四種情況：
疊加關係。下屬的特長與領導的特長相同或接近，兩者呈現和諧的迭加關係。遇到這種情況，領導完全可以放心大膽地為下屬尋找最能發揮其特長的合適工作，讓他展其所長，放光發熱。
互補關係。下屬的特長，恰巧是領導的特短，兩者呈現緊密聯係，互補餘缺的互補關係。遇到這樣的下屬，正是領導求之不得的，領導理應將下屬放在自己身邊，讓他作為自己的得力助手或智囊人物。
相克關係。下屬的特長，盡管與領導的特長相同或接近，但由於各種複雜的主客觀原因，兩者並未形成和諧的疊加關係，反而呈現出有你沒我、有我沒你的相克關係。隻要兩者共存於一個組織體之中，其中相形見絀的一方，就會感到難以顯示自己的人才價值，嚴重影響到他的人才效能的正常發揮。解決辦法：①領導應該高姿態，積極主動地采取緩解措施。盡力促使自己和下屬的相克關係朝著疊加關係的方向轉化；②倘若下屬的特長確實強於領導，並且德才綜合素質均佳，領導就應該以大局為重，主動讓賢；③倘若領導的特長明顯蓋住下屬，使下屬很難發揮特長，領導就應該在適當的時候，經過征得本人的同意，將下屬交流到更能發揮其特長的崗位上去。
平行關係。下屬的特長，與領導的特長屬於不同的領域，兩者既不能疊加，又不能互補，就像兩條互不相關的平行線一樣，各自朝著一定的方向發展。對於這種情況，領導隻需為下屬提供方便條件，任其充分發揮特長就是了。
其二，下屬的特長與群體素質的搭配關係。領導通常會麵對以下三種情況：
相斥關係。下屬的特長對群體素質的穩定性構成了潛在的威脅，受到了群體的堅決排斥。遇到這種情況領導根據全局利益的需要，對群體成員進行必要的調整，使其願意接納某個有特長的下屬；或者照顧群體的意願，維持現有的群體素質的穩定性，將有特長的下屬調往別處。
相吸關係。下屬的特長，正好是群體素質中所缺少的某一搭配素質，因而深受群體的歡迎，很快就被群體所吸收。看到這種情況，領導自然皆大歡喜，求之不得。領導用人，正是為了給下屬都找到稱心如意的婆家，使他們在那裏展其所長。因此，這時領導惟一要做的，就是盡快促使這種聯姻成功。