公司領導能管好身邊的人，一方麵使他們給其他員工做好榜樣，另一方麵也決不手下留情，對於違紀違規的，堅決處理。對於這些“董事長和總經理身邊的人”，這是一種約束，但同時何嚐不是對他們工作的一種激勵和鞭策呢？
李嘉誠對兩個兒子的培養與嚴格要求堪稱楷模，當兒子八九歲的時候，就專設小椅子，讓他們列席公司的董事會進行學習，大學畢業之後再送他們到美國深造。為了培養兒子的艱苦精神，從不給他們零花錢。每逢星期日，李澤楷就跑到高爾夫球場當球童掙日常的零用。學成歸來，李嘉誠先把他們派到加拿大的分公司磨練一番，回港後再一步一步升上去。直到若幹年之後，兄弟二人才大顯身手。哥哥李澤钜一手策劃長實、和黃的重組，使市值猛增260多億港幣。弟弟李澤楷則與新加坡巨富爭奪香港電訊一舉成功。從此，李氏兄弟開始叱吒香江。
有很多公司的老板，他們身為公司的領導和最高掌門人，由於不能慎重對待子女的培養，管不住自己身邊的人，最後使公司蒙受重大損失，自己也身敗名裂，實在可惜。慎重使用“空降兵”
領導用人錯誤在所難免，雖然在形式上可能是多種多樣的，但大體上不外乎這樣幾種情況：
一是當退不退，事無俱細，仍然親曆親為，看不上其他人。一把手能力越強的公司，這種現象越突出，結果抑製了一大批優秀人才的成長，導致“接班人危機”。
二是任人唯親，不顧公司發展和管理半徑擴大對管理人才素質提升的要求，不管合格與否，關鍵崗位仍然由家族成員把持。公司事、家務事牽扯不清，責任不明，獎懲也難以到位，家裏人下不去，外人進不來；即使進來了，在眾多掣肘之下，恐怕也施展不開。
三是“鳥盡弓藏，兔死狗烹”，對一些創業元老不加安撫，不予補償，強行“革職還鄉”，結果當然會導致激烈反彈，引來嚴重的公司內鬥，傷掉元氣。
四是盲目使用“空降兵”。一些公司高薪引進高水平精英人才，寄希望依靠一兩個人救公司於水火，人真進來以後，要麼任而不信，要麼大搞“休克療法”，而不顧公司曆史的、現實的管理和文化基礎，結果引發激烈對抗。短暫“蜜月”之後，雙方又隻好分道揚鑣，甚至訴諸公堂。
對於最後一種情況，是一些公司領導常見的錯誤，有些領導甚至是屢錯屢犯。想想似乎也不難理解，在一個“英雄”輩出，人人都渴望“英雄”的年代，哪一個公司不希望能有蓋世無雙的“英雄”從天而降，拯救公司於水深火熱之中呢？
而事實上，人才並非憑空而來的，在選拔、培訓與使用公司人才問題上，富士公司對“空降兵”始終保持著清醒的頭腦，強調領導人才要從內部尋找。更要從生產的第一線選拔，這樣不僅發揮了人力管理的潛力，也造就了公司的人才庫。
每當公司內部有領班職務出現空缺時，如何從內部升遷，往往是主管人員考慮的頭等大事。在選拔新人時，領導首先考慮的是該項職務所要求的個人條件，如判斷力、溝通技巧、決策能力等，都在考慮之內。純熟的技術人才確可協助主管執行任務，也可作為選擇的標準。但光是技術純熟並不能確定能成為好領班，而年齡更是與管理能力毫不相關。
一位忠實、聰明、果斷的領班必須能知人善任，並了解其部門在公司內應扮演的角色。這類的領班人才並非是憑空而來，必須要自行創造。先以嚴格的選擇評定標準找到所需要的人後，再施以相當的培訓和發展課程來培養他們。