摩根公司對人才的要求為何如此苛刻，緣於他們堅持“關鍵職位上不能用錯人”的法則。任何公司想要迅速發展，對人才的需求總是火燒火燎的，計劃永遠趕不上實際進程。公司裏的每個人都必須抵擋幾方麵的工作。在這種環境和壓力下，公司必須在極短的時間裏雇用好多人。這時，一個最常見的錯誤是急於雇人而忘記了人的質量應是第一重要的。人們常有一個想法，就是先應眼前之急，以後再雇出色的人才。這真是大錯特錯。錯誤的結果常常要過不少時間才會顯現。
領導快速而欠考慮地用人，好像解決了眼前的危機，讓人覺得鬆了口氣，輕鬆了許多。但你這種輕鬆的感覺很快會消失，然後就開始擔心這些人是否能勝任。不管他們能不能勝任或者你僅僅是懷疑他們的能力，但為了公司的利益，你自己隻好幫他們做許多事。到頭來，用人與不用人沒多大區別，不但事情都得你來做，還得多養一個人，這真是得不償失。
用人一定要保持高標準，要有耐心，直到找到真正合適的人選來推動公司的事業，然後你盡可以放手讓他們去做。這樣，你會事半功倍。
多年來，摩根公司堅持人才招聘的高標準，特別是對剛剛走出校門的畢業生，雖然對他們的履曆和經驗要求可以放寬，但卻希望他們的精明強幹會彌補他們的經驗不足。怎能以不變應萬變
有這樣兩家公司，一家公司是快速成長的電子公司，公司發展迅速，業務繁忙，其人力資源嚴重不足，作為公司領導，總經理一直為此所困擾；另一有公司是成立不久的軟件公司，公司從長遠發展考慮，招聘了相當數量的高層次人才，但財務報告顯示，公司總成本中人員工資支出明顯偏高，以至資金周轉不靈。
兩家公司發展階段不同，但都麵臨人力資源管理的困境。究其原因，是公司的領導沒能妥善解決公司成長階段與人力資源戰略的關係。
公司發展一般可以分為初始期、成長期、成熟期、衰退期（複蘇期）等四個階段，領導的用人戰略應該根據不同發展階段的資源和公司戰略而定。對於快速成長期的公司，在其步入快速發展的快車道之前，就應進行人才招聘、培訓和擢升，為將來的快速發展儲備人才。
而對於初始期的公司，則恰恰不該追求人才的高消費，而應更多地依靠已有骨幹人員和“外腦”度過危險的繈褓期。用一種僵化的、以不變應萬變的方式管理人才，已遠遠落後於時代的發展，也落後於公司的經營實踐。
公司在不同的發展階段，對人力資源有不同的需求，必須實行不同的人力資源戰略。
（1）初始期：師父帶徒弟戰略。公司誕生於市場需求。如果公司創始人瞄準了市場需求並開發出適當的產品和服務來滿足它，公司很可能就會成長和發展。在創立之初，公司可支配的資金、人員等內部資源非常有限，領導應充分利用現有內部資源和外部資源加速資本積累過程，比如可以聘請研究所、高等院校的技術專家進行技術指導。
這一階段，公司的成長主要依賴於創始人的創造性思想，普通員工的重要性表現得不是很突出，因此要求領導既要投入大量的時間和精力，又要不斷學習以提高自身的管理能力。人員招聘應根據市場發展而定，並盡量招聘有一定工作經驗的員工以減少公司的培訓成本，員工主要靠師父帶徒弟的方式來滿足崗位對知識技能的要求。
（2）成長期：用人才“解渴”戰略。在公司的快速成長期，市場、產品已不是發展的瓶頸，此時公司麵對的是人才短缺和組織結構脆弱的困擾。一方麵市場的急劇擴張帶來對人才的需求“饑渴”；另一方麵公司領導被過多瑣碎的行政性事務纏身，經理與員工的交流減少、影響力減弱，其個人管理風格對公司已不像以前那麼重要，公司的運作急需製度化和規範化。
在這一階段，公司可以考慮聘請專業谘詢公司進行組織結構設計和人力資源管理體係的建立，通過“外腦”把先進的管理模式與公司的具體情況緊密結合起來，順利度過成長期的陣痛。建立健全組織結構和人力資源管理體係應未雨綢繆、及早動手。