第三章管事先管人，管人要管心 4任人唯賢，而不是任人唯親
李嘉誠曾經說過：“在我心目中，不管你是什麼樣的膚色，不管你是什麼樣的國籍，隻要你對公司有貢獻，忠誠，肯做事，有歸屬感，即有長期的打算，我就會幫你慢慢經過一個時期而成為核心分子，這是我公司一向的政策。”
李嘉誠的用人觀是開放的，隻要他發現你是個人才，就會重用你。這種愛才的程度絕不亞於三國時期的曹操，真正做到了中西合璧，各采其長。他不但善於識人，也非常善於用人。盡管他握有大權，但他也物色了不少出眾的管理人才，放權給他們去管理業務。
周年茂、霍建寧是兩位少年老成的將才，他們為李嘉誠開拓商業疆土立下過汗馬功勞。盡管當時他們隻有30歲，但李嘉誠依然對他們委以重任。李嘉誠用人不看資曆，不看虛名，而是看一個人的實際能力，隻要實踐證明他們確實有超常的才華，李嘉誠就會毫不猶豫地予以重用。這種“不拘一格用人才”的人才觀，正是李嘉誠的過人之處。
很多企業家、領導者喜歡用自己的親信，認為親信才是最可靠的，這就是所謂的“任人唯親”，這在李嘉誠看來，必然會有損事業，他解釋說：“唯親是用，是家族式管理的習慣做法，這無疑表示對‘外人’不信任。”
事實上，李嘉誠的企業是典型的家族性企業，但是李嘉誠從一開始，就不按照家族企業的模式去經營和管理，他采取的是中西方優秀的管理方法相融合的管理模式，舉賢不避親，舉親不避嫌，隻要有能力的人，他就會重用。這是他事業成功的關鍵。
20世紀80年代，李嘉誠的企業正在蓬勃發展中，不少潮州老家的侄輩親友，找到李嘉誠，表示希望來他的公司上班，但被李嘉誠拒絕了。盡管如今長江實業也有李嘉誠的家鄉人，但他們靠的是本事和能力進入企業的。曾經有一位員工這樣評價李嘉誠：“對碌碌無為之人，管他三親六戚，老板一個不要。”
李嘉誠非常清楚，如果任人唯親，那麼企業內部被親人霸占，就很容易把優秀的人才拒之門外。這樣的管理，也許憑借創業者的個人才華，企業可以顯赫一時，但很難維持到第二代。李嘉誠明白，創業之初靠自己，發展階段靠團隊，怎樣用人，是企業穩定發展的關鍵。
2001年5月17日，李嘉誠在汕頭大學演講。當談到如何管理企業，如何處理與員工的關係時，李嘉誠這樣說：“在我兩個兒子加入公司前，我的公司內並沒有聘用親屬，我認為，親人並不一定就是親信。如果是一個跟你共同工作過的人，工作過一段時間後，你覺得他的人生方向，對你的感情都是正麵的，你交給他的每一項重要的工作，他都會做，這個人才可以做你的親信。如果一個人有能力，但你要派三個人每天盯著他，那麼這個企業怎麼做得好啊!”
袁天凡是李嘉誠一個得力的親信，早在1991年，榮智健與李嘉誠以及其他富豪聯手收購了恒昌行，為了給恒昌行找一個合適的行政總裁，李嘉誠特意遊說袁天凡。最後，袁天凡被李嘉誠說服了，辭去了聯交所的重要職位，擔任恒昌行的總裁。
然而，在1992年3月，榮智健向眾富豪收購恒昌行的其餘股份，引得袁天凡憤然辭職。辭職之後，他與杜輝廉、梁伯韜主持的百富勤合作創辦了天豐投資公司，袁天凡占51%股權，並出任董事兼總經理，還兼並了旗下兩家公司的總裁。
為了表示對袁天凡的支持，李嘉誠認購了天豐投資公司96%的股份，這很讓袁天凡感動。袁天凡在公開場合多次表示：“如果不是李氏父子，我不會為香港任何一個家族財團做。他們（李氏父子）真的比較重視人才。”
1996年，李嘉誠的二兒子深陷困境，李嘉誠親自出麵懇請袁天凡協助李澤楷打江山。袁天凡答應了，並且分文不收，鼎力協助李澤楷，最終幫助盈動成功上市，使盈動成為一家市值上億港元的股份公司。
對於沒有能力的親信，哪怕他是李嘉誠的三親六戚，李嘉誠也不會錄用。而對於有才能的親信，即便他是外人，抑或是親戚，李嘉誠都會一視同仁地重用。在李嘉誠的下屬中，也有自己的親屬，但這不是胡亂提拔的，而是在考察了對方的能力和品德之後，才予以重用的。在這些親屬中，最親近的人是他的兒子，因為他們的確是可造之才，所以李嘉誠給他們空間施展才華。對此，李嘉誠從來不忌諱被人議論，這種舉賢不避親的管理之道，也是李嘉誠基業延續至今的一個關鍵。