第十一章果斷授權，給下屬讓開 6隻需下達目標，不必布置細節
領導者管理企業的最佳手段是抑製過剩的權力欲，而不是放縱自己的權力欲。因為管理者是帶領下屬完成目標的領頭羊，而不是通過個人能力實現目標的孤膽英雄，因此，通過合理授權，最大限度地挖掘和調動下屬積極性，是每個管理者都應該去做的事情。
大量的實踐證明，一個成功的領導者往往是這樣的：他們最大限度地把權力授予給下屬，並全力支持下屬的工作。他們相信自己的眼光，相信下屬能把工作做好。
有一次，傑克·韋爾奇參觀一個工廠裏的生產線，他發現生產線上的工人沒有任何權力，他們隻是被動地、機械地重複同一個動作。韋爾奇問廠長：“你可不可以向工人授權，讓他們有一些自主權？”廠長給出的答複是否定的。
韋爾奇向廠長提出了一個設想：“給每個工人的操作台上設計一個按鈕，當他們想休息時，按一下按鈕，就可以停下來休息，如果有精神，就可以一直幹，甚至可以讓傳送帶加快速度，當然，流程也要稍微改變一下。”
遺憾的是，沒有人同意韋爾奇的這個設想，但是他決定試一試。實驗結果如他所料，生產效率有了很大的提高。在通用公司，幾乎所有的工廠在處理每一件事情時，都是以生產部門為單位的，各個小組協同作戰，而不是把工人安排在生產線上，讓他們以生產線為單位。
員工不是機器，不是工具，即便是生產線上的員工，也需要一定的自由權限。當他們疲憊時，可以停下來喘息；當他們精神抖擻時，可以加快工作速度。這種對自由的渴望，是每個員工都具有的心理。傑克·韋爾奇的實踐證明，把決策權盡量下放給那些做事的員工，可以極大地提高做事的效率，因為他們最了解自己的工作，了解真相。
荷蘭控股公司是一家經營能源和消費品的企業。1995年，公司的銷售額高達110億美元，利潤為315億美元。在老板範·弗利辛根的正確經營和管理下，借助優秀人才的力量，使得公司的銷售額大幅度提高。
範·弗利辛根的高明之處在於給屬下更大的權力，讓他們發揮巨大的能量。在他看來，給屬下一些權力可以讓屬下承擔更多的責任，還可以得到應有的回報。就會得到應有的回報，這就是放權管理。
在範·弗利辛根實施放權管理之前，分布在世界各地的分公司的管理者，主要任務是執行總公司的決定。但是他們對具體的執行過程和執行結果並不重視，每個人都認為這不是自己的責任。為了扭轉這一個格局，範·弗利辛根把90%的權力下放給各個分公司的管理者，這些權力包括革新、創業等多個方麵。當然，90%權力下放的同時，也意味著90%的責任下放，總公司隻承擔10%的權責。
權力下放之後，總公司對分公司的管理層表現出了充分的信任。在範·弗利辛根看來，既然權力下放了，就應該信任員工，讓他們獨當一麵。在員工中，有些人精明能幹，具有強烈的進取心和責任心。對於這類員工，公司從來不會指手畫腳，而是給他們足夠的空間發揮。