範·弗利辛根說：“員工是真正在賺錢的人，你可以向他們提問，但是他們需要自己去摸索，而不需要別人去為他們安排一切。”任何時候，他都非常信任員工。有時候，某些部下會寫信給他請求幫助，但他總是在回信裏寫上自己的意見，並加上一句：“我也認為這個問題很棘手，祝你成功。”
通過合理授權，使權力層層下放，讓每個部門都有了主動權，使他們能夠根據自己的實際情況製定相應的決策，讓每個人都切實地負起責任，而且由於決策是自己做的，因此，他們都願意為自己的決策負責。公司最高管理者隻需把握投資和財務等方向性的決策權力，起到應有的引導和監督作用，就可以保證公司在大的方麵的正確走向。
不過，有兩個問題值得管理者們注意，第一個問題是：合理授權，重在“合理”，即授予員工的權限應該與具體工作相匹配，既不能權力過小，也不能權力過大。第二個問題是，合理授權之後，絕不要幹涉員工。下麵我們來逐一分析這兩個問題。
首先，關於授權的“合理”性問題，有這樣一個案例：
趙總屬下有幾名得力的中層管理者，他對這幾位管理者都非常信任，經常把公司一些較為重要的事務交給他們。隻不過，趙總授權時有一個特點，那就是授權過多。
比如，公司有個重要客戶需要公關，趙總會對一位中層說：“這件事交給你了。”但是這位中層正在負責人才招聘工作，他去公關重要客戶了，誰負責招聘工作呢？趙總說：“人才招聘工作繼續由你負責。”可是這位中層除了負責招聘工作之外，還在負責采購工作，於是趙總又說：“采購工作繼續由你負責。”
就這樣，這位中層一下子負責3項工作，趙總給了他很大的權限：“有什麼問題自己決定，需要資金直接找財務，就說我發話了。”但問題是，這位中層一人負責3項工作，明顯力不從心……
在這個例子中，趙總給屬下授權過多，導致屬下壓力過大，可能會累垮了屬下，還會影響工作完成的質量。這種過度的授權，是每個管理者都要注意避免的。最好的做法是，一次隻授予一種權利，讓員工專注地完成目標，這樣便於執行到位。
其次，關於授權之後絕不幹涉的問題，我們也舉一個例子：
希爾頓21歲那年父親授權給他，讓他擔任一個旅店的經理。同時，轉讓了部分股權給他。然而，讓希爾頓非常惱火的是，父親雖然授權給他了，但經常幹預他的工作。正是因為年輕時親身體驗了有職無權、處處受約束的感受，所以，當希爾頓後來掌權時，他在授權給他人時，隻要做出授權決定，就會給下屬全權。這樣，被授權的下屬也有機會充分施展自己的才華。
通過權力下放，可以表達對員工的信任，激起員工的積極性，使每個負責具體工作的員工，都把本公司的發展和前途看作自己的職責，使每一個擁有獨當一麵能力的人，都能充分發揮自己的才能和創造性。授權以後，絕不去幹涉下屬，這是管理者自信的表現，也是信任下屬的表現。如果你不信任下屬，就不要把權力授予他。