第七章
身先士卒，以身作則
井植薰非常注意榜樣的表率作用，始終嚴格遵守就業規則。在一次演講中，他對那些中小企業經營者說：“我想諸位的公司都定有就業規則吧，那麼誰應遵守就業規則呢?要是認為規則是為普通職工定的，那就錯了。這是包括總經理在內的所有在公司服務的職工必須遵守的規則。在座的各位總經理是否都嚴格遵守了這些規則?如以為自己是總經理就可以在10點上班，那是不行的，應該身先士卒。”
他自己每天總是提前15分鍾坐到經理辦公室裏，推遲15分鍾下班。“廠長要迎接半數以上的職工。”這是他對自己的要求。在他的帶動下，多數職工在上班前15分鍾到廠，下班後15分鍾離廠。在井植薰的“欲善人、先善己”的管理思想指導下，三洋公司實現了多年的願望，立足於競爭激烈的日本電器界。除了國內有著龐大的製造、銷售公司之外，還有33家海外企業分布在22個國家。郭令明
2004年出版的《福布斯》雜誌第一次公布了東南亞富豪名單，地產業和酒店業大亨、豐隆集團主席郭令明以28億美元的個人資產成為新加坡首富，並在排行榜上名列第三。
郭令明認為，做公司最重要的是要有應變的計劃。這樣，即使犯錯誤，損失也不會太大。對待錯誤，惟一可行的措施是承認錯誤。
郭令明祖籍福建同安，是新加坡豐隆集團創始人郭芳楓的長子，郭芳楓1911年出生於一個普通的莊戶人家，14歲那年抱著一卷草席到新加坡謀生，白天在五金店當學徒，晚上去夜校補習功課。後來與三個弟兄一起開辦了名為“豐隆”的小店，半個世紀後，豐隆成為亞洲最大的華商財團之一。
豐隆的成功取決於郭芳楓的遠見，第二次世界大戰剛一結束，他就馬上預感到：物資必然會出現短缺，於是他投入資金，以極低的價格大量收購軍需剩餘物資。這些物資很快就成了緊俏商品，給豐隆帶來了巨額盈利。郭芳楓更預見到戰後各國經濟的重建，地皮、建築材料必將成為熱門貨。從1947年開始，他廉價買進大片土地，到70年代，這些地產已身價百倍。這時，他又專門成立了豐隆實業有限公司，經營房地產業。
隨著豐隆實業的發展，郭芳楓又果斷地籌資創辦豐隆金融有限公司，作為集團的支柱。目前，豐隆金融有限公司已發展為設有14家分行的國際性金融機構，業務發展到馬來西亞、英國以及香港等國家和地區，所屬企業60多家，所經營的業務有商貿、製造、酒店、房地產、造船、保險代理等等。郭芳楓對他的商業生涯做了這樣的總結：“做生意要有遠大眼光，要配合時代需要。順應形勢的要求，把握時代的趨勢和脈搏，從而因勢利導，采取適當的經營對策。”
1995年，郭芳楓去世，時年54歲的郭令明成為郭氏家族的第二代掌門人。目前豐隆集團旗下共有11家上市公司，除了房地產外，豐隆集團還積極發展酒店業，旗下共有110家國際酒店，遍布亞洲、大洋洲、歐洲和美國，總客房數目達3萬間。豐隆集團也成為新加坡的標杆企業。
2004年7月，在新加坡創業行動組織(ACE)舉行的“藍天會議”上，郭令明與青年創業者們坦誠交流，向他們介紹了自己怎樣將父輩的事業發揚光大，以及他的戰略、管理方式及家庭生活等。問：您的公司是跨國巨頭，但一些人說您是從父親那裏繼承的產業，有些評論說您並不是自己打天下，您怎樣看待這樣的說法?
郭令明：問題不在於你是否自己打天下，而在於你是否具備企業家的素質。不是每個企業家都是白手起家的，所有企業家也不必都從赤手空拳做起。更重要的是，你是否有能力領導你所繼承的產業。因此，在談論企業家時，我們不應限定自己必須白手起家。
問：當你們還是個中小公司時，是怎麼奮鬥的?
郭令明：當我們創建金融公司時，必須與大銀行競爭。我們努力尋找一種方法，來檢驗他們的最強點和最弱點。競爭永遠存在，解決之道是找到真正能實施的辦法。小企業更敏捷，決策更迅速。我們也利用所有途徑去尋找顧客，而不是坐等顧客上門。我變成了一個推銷員，我並不為此感到羞恥。
中小企業有他們的困難。我們現在非常謹慎，對成本精打細算。想當年，我父親隻付給我150美元(一月)!他說，不要想錢，要想工作!我們沒有分紅，我清楚地記得，我向父親抱怨，說他是個守財奴，因為我的錢不夠花。而他告訴我：按他說的去做，不要抱怨。我經曆了這段艱難的歲月，而正是它使我有了今天。
問：您所學到的最有價值的經驗是什麼?
郭令明：我學會了怎樣應對風險。你要應對可計算的風險，也就是要衡量冒著風險能得到多少利潤，如果你不會，就不知道每單生意都有內在的風險。我初入商界時，每當看到父親應對風險都會顫抖。現在，隨著經驗的積累，我能夠應付大的可計算的風險。
問：豐隆是一個標杆企業，即使在亞洲金融危機時也能盈利，您成功的關鍵是什麼?
郭令明：首先，要有想像力，但是這種想像力必須是現實的和可操作的。然後，你必須搶占先機，迅速行動。你必須要有成本意識，然後出售、出售、不斷出售!出售是商業的血脈。
此外，無論做什麼，都要有一個好的管理團隊來執行，這一點非常重要。執行看上去很容易，但它經常是最困難的。好的管理團隊要做到行動迅速；發現商機，並確保完成。
問：豐隆是新加坡少有的與政府無關聯的超級商業巨頭，您認為這種形態是正麵的還是負麵的?
郭令明：這是硬幣的兩麵。與私人企業相比，政府相關企業在程序和公司結構上有更多便利。而私人企業更果斷、決策更迅速，但是我們沒有財政後援，因此必須謹慎行事，以防擴張過度。
問：您是一位非常成功的企業家，但您曾經失敗過或犯過錯誤嗎?
郭令明：記得在上世紀70年代初，我們考慮將核心業務多元化，當時，有一位高級經理人為我們工作，他說他能做一項業務，年利潤率達100％。我當時太年輕了，相信他能做到。我對這項業務不太了解，也不想去調查，我隻是相信他。結果我們遇到許多困難，既沒有原材料，也沒有員工和訂單，這三個最基本的要素我們一項都沒有。公司虧損，資本血本無歸。我當時非常固執，不相信該項目會失敗，於是追加了更多資金，結果仍不見起色。最後，我們隻能打碎牙往肚裏咽，關門了事。這是我們的一個失敗案例，錯誤在於信任高級經理人，涉足不熟悉的行業，而且沒有充分意識到內在的風險。
我們經營房地產業40多年了，但是有時也犯錯誤，因為有些變化我們沒有預見到。其中有經濟的變化，也有環境造成的變化，這些都不是我們能掌控的。但是最重要的，必須要有應變計劃，這樣即使犯錯誤，損失也不會太大。對待錯誤，惟一可行的措施是承認錯誤。
問：您怎樣描述自己的領導風格?是激發員工型的、獨裁型的還是尋求共識型的?
郭令明：我不相信有尋求共識型的，因為你不能讓每個人都與你意見一致。人生經曆不同，看問題的角度也不同。我喜歡讓下屬和同事發表他們的觀點和意見，並考慮他們在某個領域的權威見解，然後作出決定。一旦作出決定，就必須執行。
問：您怎樣平衡緊張的工作與家庭生活?
郭令明：很幸運，我的夫人和兩個孩子都非常理解我。他們知道，我無論做什麼都要爭第一，因此都非常支持我。雖然我沒有太多時間與他們在一起，但我會盡力。
問：您認為成功商人的一個最重要的特性是什麼?
郭令明：必須對他想做的事情有熱情。如果你沒有熱情，就不會長期投入，也不會有創造性。一旦有了熱情，就會超越自己的能力，去想怎樣提升你的工作、創造更多的利潤、領先競爭對手。你必須對商業有熱愛和濃厚的興趣。瑪麗·凱
瑪麗·凱，美國瑪麗·凱化妝品公司創始人。1917年5月12日，出生於美國得克薩斯州豪特威爾斯。母親是位護士，父親早逝。
瑪麗·凱是20世紀80年代美國企業界升起的一顆新星。她於1963年退休後，用5000美元積蓄辦起瑪麗·凱化妝品公司，開業時雇員僅9人。20年後，該公司發展成為雇員5000多人，年銷售額超過3億美元的大企業。
因為她那“從乞丐到富人”的成功經曆，使她1978年榮獲哈羅蒂奧·奧戛大獎，阿什現在是大獎評委會成員。這位粉紅色皇後幾乎在每檔談話節目中露麵，包括“達那休”和“奧普拉”的節目，她是各種組織授予的“年度企業家”、“傑出婦女”和“超級成就者”的領獎人，她還獲得法國雜誌“年度傑出婦女”的稱號。瑪麗·凱在慶典上被人介紹為“蜂皇皇後”，這是指她的那些傑出推銷員被稱為蜂皇，就如同蜜蜂皇。
瑪麗·凱具有感染力、自信心和領袖魅力，她的鋼鐵般的意誌賦予了她開創自己公司的勇氣，使公司不同於她兩度遭到不平待遇的男人統治的組織。她要以創立自己的公司，來為麵臨生活問題和家務負擔困境的上班母親提供工作機會，瑪麗·凱的夢想是讓上班母親自己決定發展方式和報酬水平，成為自己的老板，圍繞孩子上學安排確定自己的工作日程，結果便是瑪麗·凱化妝品公司，一個成功地實現了上述目標的多層次營銷公司，在1993年創下了贏利10億美元的驕人業績。
瑪麗·凱創立了滿足上班婦女需要的田園詩般的公司，從而也實現了自己夢寐以求的、奇思幻想而就的巨型公司。她的主要目標不是傳統的最優化持股者利潤策略，事實上，在瑪麗·凱化妝品公司成為上市公司(1968年)17年後，她買回了所有股票，將其再轉為私營公司，因為股東有權力對她粉紅色卡迪拉克推銷術提出質疑，而這恰恰是她促進營銷的策略支柱。瑪麗·凱的故事表明：任何人都能不遵從商業行家描繪的規則指導，而實現自己的致富夢想。