企業發展離不開人。本來嘛，如果沒有了“人”，企業也就不成其為“企”而隻剩下了“止。”
人的重要性不言而喻。現在的問題是，這裏的“人”究竟是顧客還是員工、究竟是員工還是老板？這些問題並不是每個創業者都能駕馭、都能把握得好的。而要使“搖錢樹”長勢旺盛，就不能回避這個至關重要的問題。就好像沒有了樹葉、這光禿禿的樹幹來年還能煥發第二春嗎？
本篇主要通過各種案例，來闡述經營人際關係的重要性。
有人說，在目前的所有企業中，至少有80%在企業文化中提出了以人為本的口號；可是其中又至少有80%並沒有真正做到這一點。
究其原因就在於，這些企業及其管理層並不知道為什麼要以人為本？也不知道怎樣才能做到以人為本？
以人為本企業理念的提出，絕不是空穴來風，而是企業管理實踐和理論發展的必然結果。
回顧一下這個理念的來曆就不難得到這樣一個結論：以人為本越來越成為企業管理的共識。
以人為本是曆史發展的產物
通常的理解是，企業以人為本是天經地義的事。其實不然。因為以人為本所隱含的前提條件是，在這些領域和環節有“人”存在。如果在這些領域和環節人的因素不處於關鍵因素，甚至根本就沒有“人”存在，例如在高度自動化生產的工序環節，就不需要以“人”為本，而應當以機器為本。
這方麵比較典型的例子是，20世紀上半葉的製造業就沒有實行以人為本，至少在福特汽車公司就是這樣。
在當時的福特汽車公司，生產T型車的工序一共有8000多道，研究發現，其中有670道工序可以由沒有腿的人來完成、有2673道工序可以由一條腿的人完成、有2道工序可以由沒有手的人來完成。正是在此基礎上，福特公司實行了以“標準化流程”為本，而沒有實行以人為本。
由此可見，並不是所有的企業、在所有的時候都需要以人為本。這也是以人為本的理念為什麼會在20世紀下半葉出現的主要原因。
那麼，為什麼現在提出以人為本理念的企業多起來了呢？主要理由在於，目前無論是傳統的製造業、還是新興的信息產業，企業都越來越緊密地需要與消費者互動。
也就是說，無論什麼樣的企業都在發生服務革命——而服務，無論是服務的提供者還是服務對象，自然都是“人。”
以人為本理念的由來
以人為本的企業文化理念，最早是在20世紀80年代初由美國學者針對六七十年代日本企業的迅速崛起，對日美企業之間的管理方式進行大量比較研究而總結出來的。
美國的以人為本企業文化理念認為，管理過程中應當特別強調3個“硬性S”即戰略、結構、製度。在此基礎上，日本的企業文化理念認為，還應當很好兼顧其他4個“軟性S”即人員、技能、作風、共同的價值觀。
從中不難看出，不管是“硬性S”還是“軟性S”，強調的都是以人為本的管理理念。以人為本的口號由此而來。
如果要更深一步追溯到以前，其實早在20世紀二三十年代，以哈佛大學著名心理學家埃爾頓·梅約為首的一批學者，在美國西方電器公司所屬的霍桑工廠進行的霍桑實驗中就開始了以人為本。
這個著名實驗，第一次把工業中的人際關係問題擺到了首位，提醒大家在處理人際關係問題時應當充分考慮人際關係的因素——人不是單純追求經濟收入的“經濟人”，而是還要在生產中追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、受人尊重的“社會人。”