簡化關係，和關鍵人物進行談判
談判的時候，我們要分析好對手情況，要找到對方擁有最高決策權的關鍵人物，這樣，定點定位，我們才能把問題解決掉。，簡化人際關係，為的就是讓談判變得輕鬆起來，有經驗的談判高手，能從對方的言行舉止，甚至是一個字或者是一個動作，就能判斷出這個人在對方團隊中的位置。
用說，讓你的語言發揮出魅力，讓談判中的一切流程層次感清晰，這樣，我們才能抓住對方的關鍵性人物。認真分析，一層一層去剖析對方中的各個人物，逐漸發掘出他們中最高端的人物，和他們去談判，我們才能一擊必中。
和一個不重要、沒有決策權的人去談判，無疑在浪費我們的時間。談判時，不要打無準備之仗。對方談判桌上，坐著一個人，我們應該怎麼辦；兩個人，我們應該怎麼辦……學會簡化關係，充分發揮說的魔力，讓談判過程中，一切人際關係都變得簡單而明了。
換一個燈泡需要多少人？
這樣一個非常有意思的問題，在一本《誰來買單——走進經濟學聊天室》的暢銷書中被明確地提出。進而，作者杜仲明分析道：
如果燈泡壞了的時候，隻有兒子一個人在家，那麼問題自然很簡單：他找一個燈泡換上就可以了；
但如果這時媽媽和兒子同時在家，那麼換一個燈泡就需要兩個人：兒子在椅子上安燈泡，媽媽在下麵扶椅子；
如果燈泡壞了，恰好爸爸、媽媽和兒子同時在家，那麼，兒子在上麵安燈泡，媽媽在下麵扶椅子，爸爸在邊上給兒子遞燈泡；
如果燈泡壞了，爸爸、媽媽、兒子和女兒同時在家……這是一個沒有止境的結果。
燈泡安好後，隨之又產生了新的問題：由於燈泡是大家共用的，誰也不會像在乎私人物品一樣去關心它的費用。家裏常常出現長明燈現象，電費居高不下。
作為一家之主的爸爸，組織召開家庭會議，大家選大兒子負責燈泡的開關管理，當月的費用馬上降了下來——但是大家紛紛對大兒子有意見，認為他不公平，他兒子寫作業和他老婆上廁所的時候，他就允許開燈；別人有事的時候，他就百般找借口不許開燈。每次為了開燈，還要給他買煙、買糖……
為此，爸爸組織了無數次家庭會議，專門設置了監督員，負責監督開關管理人員。開關管理人員開始由l8歲以上的家庭成員輪流擔任，還選舉了家庭電燈電費管理小組，同時根據家庭的實際情況，製定用燈管理製度，製定每月電費控製指標……這件事情總算是暫時消停下來。
換燈泡雖然是一件小事，但是如果我們不能分配好每個人的工作，也會把這件事搞砸。簡化關係，不僅是對事情本身負責更是對自己負責的一種表現。隻有分清關係中的輕重，我們才能找到真正屬於自己的成功之路。
談判過程中，處理好人際關係，找對人，我們才能把正確的話說給正確的人聽。不要因為一些事就把一個人否定了，簡化關係就是要求我們透過現象看本質，隻有這樣，我們才能找對人，才能用自己的說之道打動他們。
簡化關係，讀懂談判桌上的春秋，抓住關鍵人物，然後利用說之道說服對方，這樣，我們才能立於不敗之地。如果我們沒有找到關鍵人物，而是被其占據了主動權，那麼，等待我們的將會是談判失敗的沉重打擊。
一次，在費城舉行憲法會議，會議中分為讚成派和反對派，討論非常激烈。由於出席者有著人種、宗教等方麵的差異，利害關係各異，因此在會議中充滿了火藥味和互不信任的氣氛。凡是出席者的言辭都很尖銳，甚至還有人身攻擊。
就在會議談判即將破裂的時候，持讚成意見的富蘭克林適時地站了出來，他不慌不忙地對人們說：“事實上，我對這個憲法也並非完全讚成。”富蘭克林此話一出，會議紛亂的場麵立即停止了，反對派人士都用懷疑的眼光看著富蘭克林。富蘭克林停了一會兒，繼續說道：“對這個憲法，我並沒有信心，出席本會議的各位代表，也許對於細則還有些異議，不瞞各位，我此時也和你們一樣，對這個憲法是否正確抱有懷疑的態度，我就是在這種心境下來簽署憲法的……”經他這麼一說，反對派激動和不信任的態度終於平靜下來，他們反而想讓時間來驗證一下它是否正確。這樣，美國的憲法最後終於順利通過了。
富蘭克林是這次談判中的關鍵人物，正因為反對派沒有簡化關係，沒有發現富蘭克林的重要性，才使得他能夠在反對派毫無防範的時刻站了出來。如果你不懂得重視，你的談判對手就會像富蘭克林一樣，從眾人站出來，一擊把我們製伏。
談判時，我們要對自己有信心，因為你要做的就是用說之道的技術擊倒對手，隻有這樣，你才能夠從混沌的談判僵局中，發現對手的弱點，發現對手中的重要人物，然後適當施壓，適當說服，讓對方不敢輕易向你發起攻勢。
說就要說出精髓來，尤其是在談判的關鍵場合，我們要做自己的主人，適當的時候，我們要學會發現機會，要學會把握機會，隻有這樣，成功才會青睞到我們。