我們知道，企業很少思考人力資源和核心價值在打造競爭優勢中所起的作用。他們往往先設定戰略，比如低成本、技術領先、率先上市、一流客戶服務等，然後才界定執行該戰略所必需的核心資源。此時，企業是先確定用以執行戰略的管理實踐，再從中導引出企業理念。采用真正先進的另一種辦法，可以讓人力資源管理跟戰略相輔相成，即從企業的核心價值入手，從理念入手，根據理念實施前後一貫的管理實踐以建立支持性的能力，從而脫穎而出，取得行業領袖地位。信念與態度會讓企業創生出建立獨特競爭優勢的能力。
從曆史上看，人力資源一直不被視為戰略職能部門，而是支持性部門，差不多是行政性的機構。然而，正是組織中的員工帶著自己的價值觀與信念確定並執行戰略。人力資源的定位在於指引員工的發展與方向，並由此最終確定並營建戰略。人力資源職能可幫助高層經理了解自己內心隱含或外在表露的有關經營的模型。因此，戰略源自價值與信念，而不是相反。人力資源可以並且應該推動戰略。
營建可持續競爭優勢最重要的途徑之一，是創建不容易為人照搬的戰略。文化、理念和價值觀是不可能在另一個環境中再建的無形資產。這跟基於資源的競爭戰略觀點是一致的：可持續的競爭優勢，來自於不能被模仿或複製的東西。
像西南航空公司、賽仕計算機軟件公司、全食超市這樣的企業積極防止員工流失，並且一般都堅信照料員工是正確的做法。這些公司注重價值和理念，將其視作財務成功之道。提高效率的傳統理論，或許為削減成本或設定標杆，但很少有企業以這種方式將自己在行業中的表現提升至新水平。優異的回報是不可能被設定為標杆的。設定標杆會導致業績趨於中庸。要成就一流表現，企業必須挑戰常規智慧。當企業關照員工時，員工會回過頭來更好地服務於顧客。決定戰略的是員工的能力以及他們合乎公司使命的業績。
員工要取得良好業績，還必須了解自己的組織及自身在其中的角色。團隊的實踐與製度，比如采用群體獎勵，讓團隊完成分配工作及重新設計工作流程等“管理”任務，對於實現人員與戰略的匹配同樣至關重要，因為它們反映了員工貢獻所產生的影響。通過共同目標推動員工之間的“戰友情誼”，是讓員工業績保持高水平的可靠辦法。
永遠不應該讓恐懼成為取得績效或承受風險的阻礙。形成讓員工覺得可以安然發揮能動性的文化，會帶來更高的生產力。員工會更加自由地從自己的錯誤中學習，並更可能提出有助於提高效率的新想法。
另外，高層經理必須成為“文化的守護人”。意義最為重大的組織變革，來自於變更普通企業戰略及管理範式。就管理實踐的成效提供現實的例證，有助於企業認識到人力資本的確會影響底線業績。員工是任何組織最為重要的資產；員工不僅體現了組織的價值與理念，而且還促進其價值觀、假定和理念發生變化。組織可讓個人有機會從不同角度對自身、自己的企業以及自己的領導層展開思考，從而逐漸彌合其當前狀態與未來想要狀態之間的差距。通過讓人力資本引領，而不僅是支持戰略的執行，企業就能夠不僅令自身的業績提升至新水平，還能重新確立自身所在行業的格局。
5.善待員工是最好的管理
有一家企業，領導很少下車間問事，管理人員也不用跟著員工後頭攆，而員工的積極性卻非常高，企業效益年年攀升。在談到經驗時，企業負責人說，他們是用“善”管理，即：隻要員工完成生產指標、質量指標和安全指標，企業就拿出30％的利潤進行獎勵；員工家庭發生困難，企業立即派人上門慰問，並幫助解決。
“用‘善’管理”，就是關心員工、善待員工，不讓員工吃虧，這不失為企業管理中的上上策。員工的積極性不是逼出來的，而是感化促動了內動力的發揮。員工是企業利潤的創造者。企業獲得利潤，給員工一定的回報，員工就有了幹勁兒，就會自覺自願地愛崗敬業。員工有了積極性，企業也就能獲得更多的利潤。不讓員工吃虧，員工就會有創造效益的激情。算好了這筆賬，經營者就能從繁雜的事務管理中解脫出來，集中精力忙經營、拓市場。而關心員工的家庭困難，更是巨大的感化力量，俗話說，“人心換人心，八兩兌半斤”，真是有道理。
然而，有些企業一說到管理就想著怎樣管束員工，以為懲罰製度嚴厲了，員工就聽話了、肯幹了。於是，隻把管理的目光盯在製度上，別說是關心員工做不到，有的連正常的加班工資也克扣，企業效益提高了，幹部都有提成，員工卻沾不上邊。一些員工缺乏主人翁精神，給多少錢幹多少活，究其原因，企業不能善待員工就是其中重要的一條。