後來成了美國的國務卿。繼尼克鬆之後，傑拉爾德‘福特接任總統，他上任後辦理的第一件事就是重新任命基辛格為國務卿。還有羅納德·裏根，雖然他被迫向極右支持者們許諾，他將不會任命基辛格為國務卿，然而他經常要求基辛格的幫助。與總統或將成為總統的人打交道，基辛格喜歡用的手段之一就是讓他們做各種選擇。至少在重要問題上，他努力向他們提供許多可能性以便他們選擇，而不是提出一個特定的政策或是特定的行動方針。基辛格總是精心地列舉各種可能性。他列出每個可行的方案並且認真地寫下它們所有的優點和缺點，但他絕對禁止自己隻推薦其中的任何一個。從上級管理的角度來看，這種方法的優點是顯而易見的，實際上，它綜合反映了許多以前曾經提出過的觀點。當然，這種方法不隻局限於廣闊的和充滿異國情調的外交活動場所，在處理相當細微的瑣事的時候，也可以有效地使用它。總之，你是可以使用這種方法的。為了看看它是如何發揮作用的，假設你正在為一家小公司處理雇員關係。這家公司已經接受了大量的訂貨任務。為了完成任務，公司實際上已增加了勞動力，因而，曾一度寬綽的公司停車場現已變得擁擠不堪。雇員們為了有限的停車場開始激烈地爭奪，而且，舉止言語刻毒，就在今天早晨，兩個雇員為了爭奪停車場發生口角，導致動手打架。你覺得這個問題應當引起上級的重視，因為你所能想到的任何一個解決方法，都超出了你的職責範圍。但你要列出一些可供選擇的方案，而不是把這件事情往上級身上一推了事，留給他自己解決；或者提出一個擬定好的方法勸他采納。這種可供選擇的方案大致包括：擴大停車場，租車在停車場和交通便利的地方之間接送工人，停車收費並把這盈利作為雇員的娛樂基金，組織汽車聯營等等。所有這些方案各有利弊，擬定方案時，你要仔細但簡要地說明這些利弊。當你希望這個問題能引起上級注意的時候，就可以提交這個方案。這種方法也的確有它的局限性和不利因素。顯而易見，這會花費一些時間和許多精力。有些問題根本不值得花費那麼大的力氣，還有些問題隻能提供一個可行方案。而且，下級總傾向於羅列他自己喜歡的方案，上級感到這一點時，就會失去對下級的信任感。盡管有這些潛在的缺點，這種方法仍有其真正的魅力。它讓上級對問題作出最後的決策，從而使其發揮作為上級應起的作用。而且很清楚，這種方法能促使下級全麵、深入地思考問題。這樣的結果對上下級都是有利的。
7.把自己的建議變成別人的建議
霍士不但使威爾遜自信這種思想是自己的，後來他還犧牲了自己許多偉大的計劃，讓給威爾遜來獲得民眾的擁戴。那麼，霍士怎樣把計劃移植到威爾遜心中呢？他常常走進總統辦公室，以一種請教的口吻提出建議：“總統先生，不知道的這個想法是否……您不覺得這樣做還有什麼不妥嗎……我們是不是這樣……”就這樣，霍士把自己的思想不露痕跡地灌入威爾遜的大腦，使他從自己的角度考慮這些計劃，加以完善並付諸實施。讓我們再來講一個故事，著名工程師惠爾如何折服一個剛愎自用的工頭。有一次，惠爾想在其負責的工段更換一個新式的指數表，但他想那個工頭必定要反對的，於是惠爾就略施小計了。據他自己說：“我去找他，腋下夾著一隻新式指數表，手裏拿著一些征求意見的文件。當我們討論這些文件之時，我把那隻指數表從左腋換到右腋地移動了好幾次，終於他開口了：‘你拿的是什麼？“哦，這不過是隻指數表。’我不經心地答著。‘讓我看一看。“哦，你看它做什麼，你們部裏又不用這個。’我裝作很勉強的樣子將那指數表遞給他，當他審視的時候，我就隨便地，但非常詳細地把這東西的效用說給他聽。他終於喊起來：‘我們部裏用不到這東西嗎？天哪，這正是我早就想要的東西！”’惠爾故意這樣采用激將法，欲擒故縱，結果很巧妙地達到了目的。有許多人常常苦於自己的意見不被重視，其實仔細找一找原因，原來根子在於自己沒有明了“怎樣讓人采納自己意見的方策”。惠爾的故事告訴我們，如果我們的上司是一個目光炯炯思想保守的人，我們要向他提建議，就得先思索一下，我們向他貢獻意見的方法錯了沒有。凡是領袖人物，都明白要別人采納自己的主意，通常是得不到任何報酬的，而且當時也沒什麼愉快可言，而以後得到的亦隻是一種能力——駕馭的能力。但有才幹的人常常情願犧牲自己的虛榮心，而求得自己的主張被采納並付諸實施。他們所高興的，隻是看得自己的主意受到信任、采納和實施，而不在乎以誰的名義發表、實施。