新群體思維的興起和獨行俠力量；
我單韁匹馬，不成群也不結對……
因為我知道，要達到既定的目標，必須要有一個人來思考、來指揮。
——阿爾伯特·愛因斯坦
時間：1975年3月5日，一個冷雨霏霏的晚上。
地點：加利福尼亞州門洛帕克。
30名其貌不揚的工程師聚集在失業同事戈登·弗倫奇的車庫裏。他們自稱“家庭自釀”（Homebrew）計算機俱樂部，這是他們的第一次聚會。他們的使命是：讓計算機“飛入尋常百姓家”——這在當時真是個不小的任務，因為當時的計算機還都是不穩定的大型機器，隻有大學和企業可以負擔得起。
車庫通風良好，但是工程師們會開著門，讓夜間潮濕的空氣釋放出去，因此人們可以自由進出。有一天，惠普公司的一位24歲的計算器設計師走了進來。他看起來有些嚴肅，戴著眼鏡，留著及肩的長發和棕色的胡子。他找了把椅子坐了下來，靜靜地聽其他人對於一台全新的名為“牛郎星8800”的計算機驚歎不已，這台機器允許操作者自由輸入二進製口令。那時“牛郎星8800”剛剛登上了《大眾電子》的封麵。“牛郎星”並不能被稱為一台真正的個人計算機；它使用起來很困難，似乎隻對那種會在一個小雨淅瀝的周三夜晚出現在這個車庫裏，並且津津樂道地探討微晶片的人有吸引力。然而，這卻是具有裏程碑意義的第一步。
這個年輕人名為斯蒂芬·沃茲尼亞克，他對於“牛郎星”的消息很感興奮。他從3歲起就對電子學癡迷不已。11歲那年，一個偶然的機會，他在一本雜誌上看到了一篇關於第一台計算機ENIAC的報道，從那時起，他的夢想就是創建一台小巧而方便的機器，可以在家中使用。如今，在這個車庫裏，他聽到了關於他的夢想在之後的某一天裏也許會成真的消息。
後來沃茲尼亞克在他的回憶錄《我是沃茲》（iWoz）中將整個故事基本重現，他回憶說，那時他同樣因為自己被一群誌趣相投的人所圍繞而興奮至極。對於計算機俱樂部的成員來說，計算機是社會公平的工具，而對沃茲尼亞克來說，意義也正是如此。在第一次聚會上，他沒有對任何人說過一句話——他實在是太靦腆了。但是那晚他回到家中，畫了他的第一幅個人電腦的設計草圖，他設計了一個鍵盤和一個屏幕，就像我們現在使用的那樣。3個月後，他創建了這台機器的原型機。10個月之後，他同史蒂夫·喬布斯共同創建了蘋果電腦公司。
如今斯蒂芬·沃茲尼亞克在矽穀頗受人尊敬——加利福尼亞的聖何塞市有一條沃茲街，就是以他的名字命名的——有時人們也會稱他為蘋果的書呆子靈魂。他曾經花了很長時間來學習開口講話和公開演講，甚至作為一名參賽者出現在《與星共舞》的比賽中，在這場比賽中，他表現得像剛毅和快樂的混合體，受到了人們的一致喜愛。我曾經見過沃茲尼亞克在紐約一個書店裏的演講。在一個擁擠得隻能站立的房間裏，人們手裏拿著20世紀70年代蘋果的操作手冊，向他為人們所作的一切貢獻致敬。
但是這份榮譽不光屬於沃茲尼亞克一人，它同樣屬於“家庭自釀”計算機俱樂部。沃茲尼亞克認為，俱樂部的第一次聚會是計算機革命的開始，也是他生命中最重要的一個夜晚。如果你想要複製讓沃茲產生創造力的條件，那就要提到“家庭自釀”，還有那些誌同道合的靈魂。你可能會認為，沃茲尼亞克的成就正是合作產生創造力的鮮活例子。你可能會得出結論說，如果你想要創新，那就要在高度社會化的地方工作。
你同樣也可能是錯誤的。
想一下沃茲尼亞克在門洛帕克的聚會之後做了什麼。他有沒有同俱樂部成員們一起設計計算機呢？沒有（雖然他一直都在每個周三出席聚會）。他有沒有找一間寬敞、開闊、充滿愉悅氣氛而紛亂的辦公室，讓各種思想“交叉授粉”呢？也沒有。當你讀到他自己寫的第一台個人電腦的運行流程時，最讓人震驚的是，他竟然獨立完成了全過程。
沃茲尼亞克大部分的工作是在惠普的辦公室裏完成的。他通常在早上6點半到達辦公室，然後一上午的時間都是獨自一人度過，讀一份工程雜誌，研究芯片手冊，活動他的大腦，為設計作好準備。下班回家後，他會做一份簡易的意大利麵或者TV晚餐來吃，之後會再回到辦公室，一直工作到深夜。他形容這一段寧靜的午夜和孤獨的日出為“壓力最大的一段時光”。而在1975年6月29日晚上10點左右，他的努力得到了回報，沃茲完成了他的原型機。他敲擊了鍵盤上的幾個鍵，隨後字母在他麵前的屏幕上顯示了出來。這是一個突破性的時刻，我們大多數人夢寐以求的時刻。而這一刻，他是獨自一人。
他說他是故意為之。在他的回憶錄裏，他給那些想要獲得偉大創造力的孩子們提出了建議：
多數我所見過的發明家和工程師都是我這樣的——他們很靦腆，他們活在自己的頭腦裏。他們很像藝術家。事實上，他們中間最優秀的人都是藝術家。藝術家工作的時候，最好能夠保持獨處，這樣他們可以控製一項發明的設計，而不被其他人要把這個東西設計成市場需要或其他委員會需要的想法所幹擾。如果你是那種稀有的工程師，既是一名發明家又是一名藝術家，那我就要給你一點可能很難做到的建議了。這個建議就是：獨立工作。如果你一個人工作，那你最有可能設計開發出革命性的產品和功能。不是在一個委員會裏，也不是在一個小組中。
1956-1962年間是一個社會僵化統一的時代，加州大學伯克利分校的個性評價與研究學會開展了一係列關於創造力本質的研究。研究人員試圖找出那些最有創造力的人，然後再找出是什麼讓他們與眾不同。他們列出了一個名單，上麵有建築學家、數學家、科學家、工程師還有作家，這些人都是在各自的領域中有過突出貢獻的。研究人員邀請他們在周末的時候到伯克利分校來做性格測試，做問題解決方麵的實驗，以及探究性問題的解答。
之後，研究人員又找了一些同受試者專業相同，但是並沒有作出突出貢獻的人來進行同樣的測試。
其中一個後來經常被重複測試的有趣發現顯示，那些創造力更強的人往往在社交中扮演內向者的角色。他們往往具有人際交往的技能，“卻沒有足夠社會化或熱衷參與的性格”。他們稱自己是獨立而帶有個人主義的。在青少年時期，他們往往是靦腆而孤獨的。
這些發現並不意味著內向者會比外向者更富於創造力，但卻說明了在那些一生都創造力不竭的人中間，你會找到很多內向者。這是為什麼呢？難道沉默的性格中有一些難以言說的品質，可以不斷激發一個人的創造力嗎？也許，你會在第6章中找到答案。
然而，對於內向者的創造優勢，有一個並不明顯卻有著強大影響力的解釋，而且是每個人都能從中獲益的解釋：內向者喜歡獨立工作，而孤獨則是創新的催化劑。心理學大師漢斯·艾森克曾指出，內向者“會全神貫注於手頭的任務，防止一切與工作無關的社交和兩性問題的幹擾”。換句話說，如果你在後院的一棵樹下坐著，而其他人則在院子裏舉杯暢飲，那你就更有可能成為被蘋果砸中的人。（牛頓是世界上偉大的內向者之一，威廉·華茲華斯曾稱他為“一個永恒的精神／在思想的海洋裏獨自遨遊”。）
如果孤獨是創造力的關鍵所在，那麼我們所有人可能都想要嚐嚐孤獨的滋味。我們會教自己的孩子獨立工作，我們會給員工們更多的隱私和自主權。但事實上，我們正朝著相反的方向漸行漸遠。
我們大概總覺得自己生活在一個創造型個人主義的偉大時代。回顧起20世紀中葉，那個伯克利分校的研究者們開展創造性研究的時代，我們會感覺到優越感。不同於20世紀50年代那個墨守成規的年代，現在我們在牆上掛著愛因斯坦的海報，海報上的他伸出舌頭，一副打破舊習的樣子。我們聽著獨立音樂，看著獨立電影，在網絡上發布著我們自己的故事。我們“與眾不同”（即使我們的想法是從蘋果電腦著名的廣告戰中獲得的）。
但是，我們在建構那些最重要的機構（如學校、單位）的方式上，就完全不同了。這是一個關於當代現象的故事，我姑且稱之為“新集體思維”。該現象有可能扼殺工作中的生產力，並剝奪學童的某些技能，而這些技能是他們在這個競爭日趨激烈的世界裏成就卓越的必備條件之一。
新集體思維將團隊工作視為重中之重，它所堅持的觀念是，創造力和智力成果來源於群居之地。這種觀念有著眾多強大的支持者。“創新——知識經濟的心髒——從根本上說是帶有社會性的。”傑出的記者馬爾科姆·格拉德威爾如是說。組織顧問沃倫·本尼斯則宣稱“個人的智慧永遠不及集體的才能”，在他的著作《組織天才》（Organizing Genius）的第一章裏，開篇就預示了“大集團”以及“偉人時代的終結”。克萊·舍基在《未來是濕的》（Here Comes Everybody）一書中寫道：“許多我們所認為的個人思維領域的工作，實際上也需要團隊來完成”，即使是“米開朗琪羅也有助理來幫忙粉刷西斯廷教堂的天花板”。（他沒有考慮到的是這些助理的工作可能會互換，而米開朗琪羅卻不會。）
新集體思維為眾多企業所青睞，在這些公司裏，把勞動力整編成工作小組的做法越來越流行，並在20世紀90年代得到了廣泛普及。據管理學教授弗雷德裏克·摩根森統計，到2000年，美國企業中約有一半在運用團隊管理體係，而今天，幾乎所有的企業都在使用這種方式。一項最近的調查顯示，90%的高管人員都認為團隊是成功的關鍵。顧問斯蒂芬·哈維爾告訴我，在2010年同他合作過的30家主要機構中，包括彭尼公司、富國銀行（Wells Fargo）、戴爾電腦以及保誠集團（Prudential），他甚至找不出一家沒有使用團隊管理的公司。
在這些團隊中，有一部分是虛擬的，他們在相距甚遠的地方共事，而其他團隊則需要大量的麵對麵的互動，包括團隊建構練習和務虛會等形式，在線分享日程安排以確定能否參加會議，其工作場所為員工提供的隱私空間也非常有限。如今，員工們都在開放式環境中辦公，在這樣的環境裏，他們沒有自己的房間，唯一的牆壁就是那些起著支撐整個大廈作用的主牆，以及高管在每個人之間設計的那些隔斷。事實上，如今超過70%的雇員都在開放式工作環境中辦公，使用這種辦公環境的公司包括寶潔公司、安永會計師事務所（Ernst Young）、葛蘭素史克公司（Glaxo Smith Kline）、美國鋁業公司（Alcoa）和亨氏公司（H.J.Heinz）。
每位員工的工作空間，由20世紀70年代的人均500平方英尺，減少到了2010年的200平方英尺。這個數據來自彼得·米斯科維奇，他是房地產經紀公司仲量聯行（Jones Lang La Salle）的總經理。斯蒂爾凱斯（Steelcase）首席執行官詹姆斯·哈克特對《快公司》雜誌的記者說：“如今，在工作中出現了一個從‘我’到‘我們’的轉變。過去，員工們通常是在‘我’的話語環境下獨立工作的。現在，小組協作或者團隊合作被大家廣泛認可並提倡。我們的產品就是為了方便小組作業而設計的。”而斯蒂爾凱斯的競爭對手，同為製造商的赫曼米勒公司（Herman Miller，Inc.）不僅引進了為了順應“走向合作和工作區域的團隊化”發展的新家具設計，還將公司的高管人員也由私密的辦公室外移到開放式的辦公空間。2006年，密歇根大學羅斯商學院拆除了一座教學樓，部分原因就是這座教學樓沒有為大群體互動而設置的設施。
新集體思維同樣也在我們的學校裏有所體現，方式就是“協作”或“小組學習”教學模式的日益普及。在很多小學裏，傳統的麵對老師的排座方式已經被豆莢形的排座方式所取代，這種排座方式是由四張或者更多的課桌擺在一起，以促進各種各樣的小組學習活動。就連數學、寫作這樣本應獨立完成、獨自思考的科目，也被當成小組學習來教授。有一次我參觀了一個四年級的教室，那裏有一個很大的標語寫著“小組作業規定”，其中包括“你隻能向老師詢問小組內所有成員都有疑問的問題”。
2002年一次對1200多名四年級和八年級老師的全國性調查顯示，55%的四年級老師更傾向於小組學習，隻有26%的老師認為教師主導的方式更好。僅有35%的四年級老師和29%的八年級老師會在一半以上的課堂時間上進行傳統的授課，而42%的四年級老師和41%的八年級老師會分配1/4的上課時間給小組學習。在較年輕的老師中間，小組學習的模式更普遍，這就意味著這種趨勢會在未來的一段時間內持續下去。
這種合作方式有著進步的政治根源——理論上講，學生們在從別人那裏學到一些東西的時候就內化為自己的知識——但是，從我在紐約、密歇根和佐治亞采訪的公立小學和私立小學的老師來看，這種模式也會訓練孩子們在美國企業團隊文化中進行有效的自我表達。“這種教學風格反映了商界所帶來的影響。”一位曼哈頓公立學校的一年級老師告訴我，“在商界，人們對其他人的尊重不是基於他們的創造力和洞察力，而是源於他們的語言表達能力。你要做一個會講話的人，還要能引起別人的注意。這是一個以其他標準而非功績來衡量的精英主義。”一位佐治亞州迪凱特的三年級老師解釋說：“如今，商業成為團隊作業的世界，在學校的孩子們也是如此。”教育顧問布魯斯·威廉斯則稱：“合作學習可以提升團隊工作的技能，這種技能在工作領域是必備的。”
威廉斯同樣認為領導力訓練是合作學習中的一個主要收獲。事實上，我所遇到的老師似乎都更關注培養學生們的管理技能。我參觀位於亞特蘭大市中心的一所公立學校時，一位三年級的老師指出，安靜的學生喜歡“做自己想做的事”。“但我們讓他在某個早晨負責學校的安全巡邏，這樣他也有了做領導者的機會。”她這樣向我保證。
不可否認，這位老師是和藹而善意的，但我不知道如果我們能夠意識到，並不是所有的人都渴望成為傳統意義上的領導者，那麼對於那些像這個要負責安全巡邏的學生而言，他們的狀態會不會因此而有所改善——要知道，有的人希望和諧地融入到小組之中，也有一部分人希望獨立於小組之外。通常情況下，那些創造力非凡的人都是後者。正如珍妮·法拉爾和萊奧妮·克龍堡在《領導力發展的資優與才幹》中所寫：
雖然外向者通常會在公共領域獲得領導權，但內向者則會在理論和美學領域獲得話語權。那些出色的內向型領導者，比如查爾斯·達爾文、瑪麗·居裏、帕特裏克·懷特以及亞瑟·博伊德，都曾在思想界開拓了新的領域或者重塑了已有的知識架構，他們生命中很長的一段歲月都是在孤獨中度過的。因而，領導力並不隻誕生於社交情境下，同樣會產生於更多的孤獨情境，比如在藝術中發展新技術、創造新哲學、撰寫深刻的書籍以及在科學領域有所突破。
新集體思維的出現時間，並沒有一個準確的界定。合作學習、企業團隊作業以及開放辦公環境計劃在不同的時間出現，而且出現的原因也不盡相同。但是，推動這些趨勢整合的強大力量是互聯網，它為“協作”這個概念增添了冷靜和莊嚴的氣息。在互聯網上，那些令人震驚的創作是通過智慧的碰撞而誕生的：Linux，資源開放式操作係統；維基百科，在線百科全書；Move On.org，草根政治運動。這些集體的大製作所產生的效果呈指數增長，遠遠大於各個部分相加的總和，它們是如此讓人心生敬畏。正是因為如此，我們開始崇拜這種蜂群意識、集體的智慧，以及集思廣益的奇跡。“協作”從此變成了一個神聖的概念，是成功的關鍵要素。
然而，隨後我們便更進一步來探討這個問題。我們開始重視透明度的價值，並且推翻了那些擋住視線的牆——不僅僅是在網絡上，也在個人生活上。我們沒有意識到，那些在網絡條件下對異步性和相對匿名性的互動起作用的因素，可能在麵對麵的、政治味十足、有噪聲限製的開放辦公空間裏起不到任何作用。我們沒有區分網絡互動和麵對麵互動，因為我們總是用其中某一種經驗斷言另一種情況。
這也就解釋了為什麼當人們談論新集體思維的某些方麵，比如開放辦公空間時，人們總是不自覺地提到網絡。Mr.Youth社會營銷公司的總裁丹·拉方丹在接受美國國家公共電台采訪時說：“員工們會把他們一輩子的時間都用在Facebook、Twitter以及其他的一些地方。他們沒有任何理由在上班時間把自己藏在一堵牆後麵。”另外一名經理顧問也對我講了類似的話：“辦公室的牆，真的正如它聽起來的那樣——屏障。你的思維方式越新鮮，你就越不想要有界限。那些設置開放辦公空間的公司都是些年輕的公司，就像互聯網一樣，隻是一個少年。”