庫茲恩斯上任後，在老福特的支持下采取了三項重大的措施，即市場預測、產品價廉物美、建立銷售網絡。就這樣，在不到七年的時間裏福特汽車公司便一躍而成為世界上最大的汽車製造公司，福特先生本人也因此而獲得了“汽車大王”的稱號。
1943年福特二世因病去世後，當時已經80高齡的老福特將在海軍任職的孫子小福特招回，擔任公司的副總裁。福特三世於1945年擔任公司總裁。福特三世上台後很快使每月虧損九百多萬美元的福特公司獲得新生。在他經營的35年裏，保住了其祖父傳下的美國第二大汽車公司的地位。他所采取的革新措施是：首先，打破家族統治的傳統，開始重金聘請外界管理人才，而且在實際工作中讓他們有職有權，並將原來隻供家族人參閱的資料，毫不保留地提供給了他們。由於從外界聘請的經理能及時掌握情況，又有充分的權力作出各種必要的決定，公司從此走上了希望之路。
其次，對領導體製進行了改革，由原來的集權製改為分權製。把公司分成15個自治部門，各部門經理全權負責本部門的工作，還可根據實際需要和具體情況作出各種決定。
再次，開發了國外市場。20世紀初福特汽車公司是美國和世界上最大的汽車公司，業務上步步登高呈現出一派繁榮景象。
20年後這個美國汽車大王的地位逐漸讓位於美國通用汽車公司。福特汽車公司的這種頹勢是如何造成的呢？
主要是現代企業的領導體製、現代企業領導體製曾經曆了四次大的變遷：家長式的行政領導“硬專家”（即精通企業生產技術的人）領導——職業“軟專家”（即熟悉企業經營管理的人）領導——專家集團式領導。每一次變遷都給科學、技術及生產帶來了發展的動力。凡是順應了這個潮流的企業，都不同程度地得到了發展，反之則遭到了挫折和失敗。福特一世沒有順應潮流，違反了領導體製及經濟管理固有的規律，被企業的發展衝昏了頭腦，在1915年辭退了庫茲恩斯，實行他個人獨裁，退回到了第一階段——家長式領導體製中去。老福特獨攬公司的一切，取消了經理製，公司的高級領導人員不過是虛設的組織形式，在一定程度上成了他的“私人秘書”，公司裏的一切重要決定、一切人事安排、一切生產和買賣事務都是他一個人說了算。公司沒有經理部，沒有開過任何形式的討論會或研究會。這種家長式的領導體製造成公司管理的極度混亂。在用人上任人唯親，在公司擔任高級職員的五百多個人中竟然沒有一個大學畢業生。這種局麵加速了福特公司的退化。同時，老福特還一意孤行，聽不進忠言，凡有異議者，都被他視為眼中釘，因而使一些能幹的人紛紛離去。而且，福特公司的車型生產非常單一，這與老福特的頑固、保守的作風相類似。這種做法與通用公司的做法形成了鮮明的對照。所以，通用公司在後來能取而代之福特公司的霸主地位，實際上是一種必然。
福特三世剛上任的前幾年，風行“選賢任能”的政策，使公司的業務扭虧為盈。可過了幾年之後，他認為自己已經“畢業”，先後辭退了蒲裏奇、康德森、米勒、艾柯卡等公司總裁，自己又重新掌握了公司的全權。可是在60年代企業進入專家集團式領導體製的情況下，福特三世又重犯了他祖父的錯誤，越來越獨斷專行。這一違背領導體製的做法，使福特公司不但無法發展，營業額也大為下降。他在用人方麵招之即來、揮之即去的做法，主要是他認為公司是他家族的企業，他是這個家庭企業的主人，他要說了絕對算，絕不允許下屬人員“功高蓋主”。他感到有這種威脅時，無論這個人貢獻有多大，功勞有多高，一定要將其解職。福特三世掌管企業的三十多年裏，無法挽回企業昔日的雄風，這不能不說是他的用人上出了大的問題。到了1983年，福特公司終於易主，不再是福特家族的私有企業了。
從卡耐基和福特公司正反兩方麵的事例中我們可以看出，一個企業在用人上的正確與否，決定了一個企業的成敗。隻有“分工放權”，企業的管理才有“綱舉目張”，事業也才能蒸蒸日上。所以，健全的、科學的用人製度是一個企業的生命。