英國研製出一種長壽燈，燈泡內壁塗有一層發光的磷化物，充氣後自行發光，無須用電，壽命達到20年，投入市場後，立刻成為市場上的暢銷品。
創業的人力資源
為了創業的成功，有些職務是必須設立的。在此之外，還有很多與日常工作有關的職務。要製定組織計劃，首先就要明確哪些是必不可少的職務。
這時，需要再看一遍已經製定好的銷售計劃、生產計劃和資金計劃，再次進行如下研究：為了實現這個計劃，還必須要做些什麼？在公司內的各部門，實行某一方案時必要的決斷和行動到底是什麼？
不要把精力浪費在日常小事上。比如說，公司財務部門重要的工作不是工資表，而是確認貸款、分析成本和預算流動資金。
另外，對某個職務，首先必須確定其“能夠做到的工作”是什麼。如果你向對方說“這個工作就交給你了”，或者“你就按決定負起責任好好幹吧”，這時你應該想到這個工作對方能否勝任，是否由別人完成更合適。如果用人不當會使工作結果出現很大差異。
對於一個職員來說，他應該能負起包括設定價格、流通方式和宣傳等銷售計劃上的責任，並且從銷售額的增減上可以對那個職員的業績進行評價。但是，銷售額的增長並不是與分配給自己的職務有直接責任關係的。那是所有人一起活動的結果，不是靠個人的行動和決斷做得到的。
銷售部門主要負責與顧客交涉、與銷售單位簽訂同。準備做廣告、處理訂貨等等。生產部門則負責製定生產預定表、培訓工人、管理成本、及時發貨等工作。財務經理部門負責統計各種財務數據、分析成本、預算流動資金和進行銀行貸款等。
對必要職務有用人才的判斷
通常公司對職員的性格、能力、個人素質非常了解，職員們也了解自己在公司內的位置和最適合自己的工作。他們現在仍憑借自己的業務成績和工作作風升遷職位。但這種方法也存在一些問題。比如說作為銷售人員具備一定銷售能力，但不一定表示他也具備管理和開發銷售計劃的能力。
但是，創業家也不容易對聘用的人員最適合在哪個部門工作輕下判斷。所以，對招聘來的人員不需要立刻證明他最適合幹什麼，而必須要求他對自己的工作負起責任。招聘人員可能有從同業界別的公司轉職來的，也可能來公司幹他以前曾經做過的工作。雖然，想在小企業工作的理由各種各樣，但是大概他們都想在新的企業裏另換一行。
可是，在初創的公司裏，不一定會讓雇員放棄熟悉的工作而選擇新的領域。如果有長期的培訓時間當然好，但在創業初期的企業裏一般沒有培訓的時間。無論是誰都必須為剛開始的事業做出貢獻。為此，必須要有具備特別的工作經驗和工作能力的人才。在同業界或與之相近的領域裏，特別需要創造高水平貢獻的人才。創業家根據各種部署，最少也要考慮預備三個候補人才。但在沒有網羅到相當多的人才條件下，做不到立刻確定被候選人。所以，用當選標準衡量，即使達到的人數很少，但也有必要在入選人之外再準備兩位候補人員。另外，親戚朋友盡管向你作出“努力工作”的保證，也不要招聘使用他們。最開始的人員配置，對新公司的建立發展起非常重要的決定性作用。
職務間的關係
一個組織內部的重要職務之間有著密切的關係。這裏說的重要職務是，為了使生產、資金、銷售計劃順利進行，正確的、一幹到底的行動或工作。這些工作之間的關係產生於生產過程中發生的變化和經營過程中出現的新情報。
在調配生產資料的時候，首先要研究生產計劃中的作業分析部分。這樣做就能搞清楚你公司生產的產品和提供的服務應該是怎樣的工程，應該按如何的生產順序進行。然後，再調查出生產資料的調配是否適合生產計劃。在小企業的生產過程中，生產資料的調配比較簡單。信息的流動則變得有些複雜。必須把作為主要機能的銷售、生產和財務分開，再去研究各部門間的信息流通情況。如果發貨的產品是標準化的在庫品，那就不太複雜。但是，如果顧客提出特殊的要求，企業就要按其要求生產特殊的產品，那麼信息的流通就變得很複雜了。
首先，技術開發部門為了進行設計，就要麵對顧客提出的各種問題。財務部門要作投標準備，生產部門要作交貨預測，所有這些信息都要通過銷售部門向顧客傳達並回答顧客的問題。在進行設計、投標、交期預測的同時，就要開始作提前交貨的各種準備工作。如果客戶很多，為了應對他們，還要把工作人員分組。為了準備給顧客的提案，銷售、生產、財務、技術開發等部門要聯合起來，促進各部門間的信息交流。