■彭靖
對日本製造業的評價，近年來有兩種看似對立的論調，一種鼓吹日本工匠精神，執著、踏實、精益求精，其最有力的論據是截至2012年，全球壽命超過200年的企業，德國837家，荷蘭222家，法國196家，而日本多達3146家，為全球之最。另一種則強調以索尼、鬆下為代表的日本科技巨擘的沒落，似乎昔日備受追捧的日本商業模式已到盡頭。
事實上，兩者完全可以統一起來看。如果說每個產業都有其生命周期，處於後成熟期的日本，就是典型的存量市場。紅海求生，要麼做到產品和服務的極致，要麼尋找新的增量市場。
從這個角度出發，探訪日本汽車市場是考察日本製造業很好的切口。以豐田為代表的汽車產業是日本製造業的標杆，豐田式經營管理方式更是取得了傳奇式的成就。2015年3月，由《商界評論》雜誌與江蘇必勝汽車公司聯合組織的，2015年日本汽車服務市場研修之旅，就將第一站放在了豐田的大本營，名古屋。
名古屋是日本第四大城市，被稱為日本製造業中心。深度參訪周邊7家企業，見微知著，我們可以真切體會勇猛精進背後，日本企業是如何將人才、技術和文化完美融合，進而形成強大的內生動力。
客戶核心戰略一組數據足以說明名古屋汽車市場競爭的白熱化。日本有43個縣級機構，行政上相當於我們省一級的機構，名古屋隸屬日本愛知縣。愛知縣汽車保有台數312萬台，按340萬家庭計算，平均每個家庭擁有汽車約1台。而名古屋有202萬台汽車，110萬家庭，平均每個家庭擁有汽車近2台，為全日本之最。民營車企You'snet社長井上政彥告訴我們，10年前日本人平均5年換一台車，現在平均10年換一台車。換句話說，現在新車銷售的市場規模萎縮了近一半，比開拓新客戶更重要的是留住老客戶。
銷售人員理所當然的是這個市場上的老大。但是，在整個參訪過程中，我們在豐田店內沒有看到一名銷售人員。
我們先後拜訪的豐田豐橋服務店和岡崎服務店，都位於豐田市內，距離名古屋約一個半小時車程。
前者1945年開業，是整個愛知縣63家豐田服務店的母店，共有員工30人。店長自豪地告訴我們，二戰結束後第一台豐田車就是由這家店賣出的；後者則是豐田最新的標準店，從銷售到售後一共28人。共同點是，兩家店的店長都為豐田服務了30年以上，都是做銷售出身，店內銷售人員都隻有8人。
南京洋福汽配的楊傑總經理指出一些細節：“上千平米的賣場隻有3、4名正式員工，其他都是小時工。隻要合格員工1人，而不是庸才一批。我親身感受他們現場工作是小跑步，而不像我們一些員工懶、散、慢、磨。當然我們員工中優秀的完全可以跟他們媲美。”
在這個殘酷的紅海市場上如何做好銷售服務？首先，豐田用鈑噴中心加服務店的模式對一個地區實現密集覆蓋。愛知縣僅5000多平方公裏，共有4家鈑噴中心，63家服務店。其次，到服務店層級，銷售人員同樣實行分區分片管理，其口號是“不要讓客戶忘記你的臉”。以岡崎店為例，員工每天都會做日銷售行動計劃，然後挨家挨戶去拜訪客戶。換句話說，銷售人員全天在外跑客戶，甚至午餐時間。岡崎店店長告訴我們，公司為什麼不提供午餐，正是因為銷售人員到飯店吃飯，接觸飯店老板的機會就有可能發展新客戶。而對每一名老客戶，細致到一個月至少有一次電話聯係，一年至少有四次正式拜訪，並且每次拜訪都會帶去一份小禮物並寒暄幾句；每逢節假日，還會給客戶郵寄自己手寫的明信片。正因為這樣精益求精，一般的銷售人員都掌握有300到500名老客戶，而店長級別，至少有800到1000名老客戶。反過來再計算銷售人員每年每月乃至每天的客戶拜訪量，數據非常驚人。
很多人談論日本人的極致服務，包括全程熱情的微笑，永遠禮貌的45°鞠躬和耐心的講解。放在這樣的大背景下，很容易讓人以為因為競爭激烈，日本人不得不以更優質的產品和服務來留住客戶，但事實上，這種精神已經傳承在日本人的血脈之中。
大多數日本企業是沒有績效考核製的，甚至銷售人員也不例外。日本企業實行的是“年功序列製”，員工按照工齡晉升。就豐田而言，銷售人員和其他員工一樣每隔三年左右調級一次，其工資通常由基本工資、各種津貼和獎金組成，但都跟銷售業績不掛鉤，銷售本身提成也非常少，在公司幹的時間越長則工資越高。而在這樣的情況下，日本企業員工的跳槽率非常低，很多人在一個企業一幹就是一輩子，這對同行的很多中國企業家來說難以想象。