■管清友
作為“共和國的長子”，央企一直是國企改革的重中之重。而隨著南北車以及中電投和國家核電的合並，央企的整合重組無疑成為了市場最為期待的一環。但客觀來看，央企整合是一項難度極高的複雜工程。如果圖一時之快而盲目合並，後患無窮，過往已經有過很多慘痛教訓。所以，期待大規模的集中整合是不現實的，未來央企的整合必定是謹慎而有選擇地推進，市場必將經曆一個去偽存真的過程。
從“李榮融時代”到“後李榮融時代”
央企整合並不是新事物，最早可以追溯到2003年。2003年之前，還沒有“中央企業”的說法，隻有所謂的大國企。這個階段“大國企”重組的主要思路是拆分，比如近期合並的南北車，就是在2000年由中國鐵路機車車輛工業總公司拆分而來。其他影響較大的拆分案例還包括國家電力公司（2003年）、中船工業（1999年）、中核工業（1999年）等。2003年國資委成立之後，中央正式賦予了“中央企業”的光環，而對央企改革的思路也從“分”轉向“合”。
自那以來，央企的整合大體經曆了“李榮融時代”（2003年3月到2010年8月）和“後李榮融時代”（2010年8月至2014年）兩個階段。
李榮融時代：狼吞虎咽，消化不良
這一時期的央企整合速度較快。李榮融曾明確提出，到2010年把196家央企縮減至100家左右，並把“培育30~50家具有國際競爭力的大企業”，當作“一生的夢想”，要求央企“做到各自行業的前三名，做不到的，你就自己找婆家，你找不到的話，我給你找”。
在這種思路之下，一批做不到“前三名”的央企被並入行業“排頭兵”。李榮融主政的7年時間裏，央企數量從196家大幅縮減至123家，而全球500強的數量則從7家增加至38家，總利潤也從2400億元增長至1萬億元以上。
看上去，李榮融時代的央企重組基本實現了“做大做強”的目標，但實際上效果並不理想。
首先是“消化不良”。有些央企過於追求做大企業規模，並購超出了自身資金實力，以致背上沉重的債務包袱。從2003年到2010年，央企的平均資產負債率從57%升至65%左右，遠遠超出國際平均水平。尤其是2008年金融危機爆發之後，需求急劇萎縮，很多傳統產業的資產負債率飆升。兩個典型的案例是中冶和中鋼。中冶集團在投資唐山恒通虧損74億元之後，負債率高達85.5%，近乎資不抵債；而自2009年以來，中鋼集團的資產負債率連續5年超過90%，巨大的債務負擔導致其連年虧損，成為負債率最高的央企。
其次是“整而不合”。有些央企形式上實現了整合，但在實際業務經營、人員管理等方麵，並沒有實現協同效應，反而因為盲目擴張增加了內部損耗。由中外運和長航兩大集團整合成的中外運長航集團，就是一個典型的失敗案例。
後李榮融時代：細嚼慢咽，數量服從質量隨著央企整合的難度和風險不斷暴露，後李榮融時代的央企整合明顯放緩。2010年8月王勇出任國資委主任之後，逐漸摒棄了以減少數量為目標的激進思路，更加強調“數量服從質量”，開始轉向“成熟一家，重組一家”。
截至目前的五年間，央企數量僅從123家減少至112家（包括近期合並的南北車），這意味著每年僅有2家左右的央企被整合，比起李榮融時代的年均10家，明顯放緩。
十八大以來，新一屆政府基本延續了這一思路：一方麵，中央仍然將做強國企作為本輪國企改革的核心目標。習近平總書記在2014年年底的中央經濟工作會議上明確提出“提高國企的核心競爭力”。
雖然南北車以及中電投和國家核電的整合之後，市場對央企整合的預期空前升溫，但從上述分析來看，央企的整合是一項難度極高的係統工程，如果圖一時之快而盲目合並，後患無窮，過往已經有過很多慘痛教訓。所以，對中央來說，未來對央企整合必定是謹慎而有選擇地推進，堅持“成熟一家，重組一家”的節奏。