一、門店的生死抉擇
■王蓁
伴隨著2014年零售門店的關店潮，以及中國連鎖零售企業門店同比銷售額、利潤額雙下滑的大麵積出現，中國的零售企業紛紛提出了一係列的應對措施，從關閉選址錯誤的門店到轉型互聯網＋的O2O企業，從重點開發熱門業態社區便利店到涉足海外購引入更多具有吸引力的產品，不斷在應對來自互聯網的嚴重侵襲。
在這場線上侵蝕線下的市場競爭中，眾多門店的關閉使得門店儼然成為了一個產品的展示廳，在這種浪潮之下，我們不得不回顧一下那個曾經渠道為王的時代是否已經過去，那個幫助眾多企業致勝的終端門店到底怎麼了？
門店怎麼了？
首先我們回顧一下門店這個詞。
門店的定義是什麼？在零售管理學科中沒有門店這一詞彙。但如果我們從零售的定義上，能夠了解門店是什麼。
零售的定義是，向最終消費者個人或社會團體出售生活消費品及相關服務，以供其最終消費之用的全部活動。那麼，門店也就是將商品或者服務傳遞給最終消費者或者機構的銷售服務場所。
然而，商品流轉的過程也並非隻能在門店中完成的。零售業態很早就分為兩大類：一類是以百貨店、便利店、超市為代表的實體店鋪銷售；一類是以郵購、目錄營銷、電話營銷和電視營銷為代表的無店鋪銷售，當然現在最主流的無店鋪銷售方式就是電子商務。
實體門店作為商品流通環節的末端，是最終實現商品流轉的重要環節，需要傳遞諸多信息給最終端消費者，如今為什麼會關店呢？
門店同質化嚴重不可否認，從上世紀九十年代末開始，中國的零售門店進入了快速增長階段，隨著門店數量的不斷增加，各種商品進入了消費者的視野，開架銷售、促銷廣告、現場體驗、人員推廣等，不斷喚起消費者的潛在消費需求，培養人們新的愛好和需求，當時的門店引導了消費傾向、方式和時尚，也為擴大再生產開拓更為廣闊的市場，為消費水平的不斷提高創造新的物質條件。
但是進入2010年後，終端門店的數量進入了一個相對的瓶頸期，服務於相同終端消費者的相似門店數量與日俱增，門店間的競爭也日益加劇，原本一個城市隻有幾家大賣場，現在基本上一個社區都會有兩家以上的賣場。根據中國連鎖協會的統計，中國連鎖百強從2010~2014年銷售增長分別為21%、12%、10.8%、9.9%和5.1%，2014年已經成為百強統計有史以來增幅最低的一年，2015年的情況仍不被看好。
應急反應基本為零很多門店從最初選址開業，到後來周邊競爭環境發生了巨大變化，依然在按照開業時期的定位策略在運行，即環境發生了變化，門店的調整不大甚至於沒有調整。
連鎖門店在擴張的過程中沿襲著標準開店模式，在商品定位、門店布局、經營模式等方麵的創新意識不夠，而具有因地製宜、不斷創新的門店自然獲得了更多的市場機會。
門店對於業態升級的關注度大於采購產業鏈整合，在連鎖零售企業內部，往往對於門店陳列發生什麼樣的變化，用了什麼信息技術，在一個新的區域開辟了新的門店更加重視。而對於上遊的生產供應，自有產品的產業鏈整合管理的關注甚微。
各個門店都在打自己內部經營的小算盤，利潤不夠就從上遊擠壓甚至盤剝，從來沒有考慮過如何很好的與上遊企業合作提升整體的運行效率，如何在自己終端幫著上遊解決生產製造的燃眉之急。
門店的運營是一門學問，越來越需要更多的關注和耐心。大數據日益廣泛應用的今天，門店作為一個服務終端，對於消費者需求的反饋和跟蹤的要求越來越高。而我們傳統的門店往往是作為生產企業的終端銷售部門，或者說僅僅是銷售商品的一個分支，對於消費者的需求漠不關心，這種不關心也促使消費者走向了更加靈活多樣的網商平台。
將上述的問題歸結於一點，就是門店麵臨的日益增長的各項運營費用與因外部不斷下降的盈利能力的不對稱。房租、人工成本、物流費用在連鎖零售企業快速發展的十幾年中漲了至少數倍，而門店因為同質化問題不得不陷入惡性競爭的價格戰甚至客流量的大幅下降。支出與收益的巨大落差致使大量門店歇業。
門店價值何在？
那麼，今日的門店是否還有存在的意義呢？實體門店能否被替代呢？
門店是實現商品最終流轉的場所。生產企業可以通過門店這一物流節點將商品高效地轉移到最終消費者手中。雖然這幾年的快遞業務發展迅速，但是不可否認的是，快遞業最後一公裏的費用是最高的。從這點上看，門店在物流節點需求上是需要存在的。
門店是產品展示和推介的場所
門店通過陳列展示商品，配以專門的銷售人員進行商品介紹推廣，這種作用是長期以來大部分的消費者所能夠習慣的方式，尤其是高端定位的各類型產品，例如蘋果手機、高檔的箱包、服飾等。
因為消費者習慣采用這種方式選購商品，所以渠道的配合也是正常的，即使蘋果手機也不例外，蘋果的銷量火爆原因業界已分析的夠多，比如蘋果的高端品牌屬性是科技創新與無可匹敵的軟硬一體化生態所帶來的，但業界可能忽略了蘋果零售店的作用，它一直在塑造一種品牌文化上的軟實力，不斷滲透到各個地區。
特定時期的非標轉化商品售賣的主要渠道
標準化的產品消費者在網店購買的越來越多，例如圖書、家電、3C數碼、玩具等。但是很多商品是非標準化產品，例如鞋服，不現場體驗是沒有辦法知道商品是否適合，還有水果、蔬菜、肉製品類的商品。
顧客是希望現場挑選的，雖然有標準化的包裝，但由於國內農業產業化的標準執行不好，尤其是貼近食物本身的食材的品質差別比較大，需要顧客現場體驗判斷。當然還有一些是需要定製的商品，這些定製訂單完成比較複雜，需要有專業的人員來配合講解下單完成的。這也是需要在門店這一業態來完成。
門店是品牌企業的名片
門店不僅僅肩負著培養消費者購物習慣、引導消費者購物趨勢、傳遞消費者反饋和建議以及產品售後服務的作用，它更多的是企業的品牌形象。當年的海爾電器、格力空調都是通過建立連鎖專賣店體係逐步讓消費者更能接受這一品牌，也增加了對這一品牌的忠誠度。
蘋果這一類的高端品牌，就非常重視終端門店建設，不僅聘請國際頂級奢侈品品牌的高管負責門店管理，同時在門店的建設上也是耗費巨資。蘋果零售店作為蘋果線下支撐品牌體係的重要環節，通過一種豪華的裝修風格將蘋果設備反襯出更多吸引力。客戶在其中購買設備，無疑也被這些商店的格調所吸引，品牌的向心力與用戶忠誠度往往就來自於這些外在形式上的包裝與格調。
企業購物情感的交流和文化價值理念的傳播
其實，購物對於很多消費者來說是一種生活。購物本身隻是一個消費者逛街的理由，而在購物過程中的愉悅是網絡購物所難以達到的。這才是那些具有購物需求或者購物愛好的消費者光臨實體門店的重要原因。
消費者並不都希望麵對冰冷的PC或者手機完成下單，他希望在現場與好友互動交流，門店所能給消費者帶來的知識閱曆的增長、人際感情的溝通，遠遠大於產品銷售的本身。
未來門店的趨勢
無人服務的自助終端化發展
說到未來門店，在傳統的連鎖零售企業一直都在設計，但是這些門店的設計都是一個目標，增加現代感，減少人工費用，降低場地麵積。
當然，這將是未來門店的一個趨勢和方向，即越來越多的無人值守的自助終端設備將會產生，這種設備主要是基於技術上的革新。
例如，消費者可以不用排隊直接提著選購的商品走出商場，所有的結算行為都由智能芯片來識別；存儲的商品會自動推送至賣場陳列的貨架上；門店的促銷價格標簽是可以隨時自動變化的顯示屏；顧客可以在網上下單，在門店的提貨櫃領取商品。這些門店的創新都是基於IT技術或者各種人工智能的技術，這種技術的創新給門店帶來的是新奇感，減少一線的工作人員，甚至提高了工作效率，降低了門店的運營成本。
同時一個門店往往會被一個設備所取代，原本的很多門店變成了一台機器，在我們身邊經常使用的ATM自動存取款機、自動售賣機、自助照相機、網店自助領取櫃等等。技術的創新是很多原本需要人工來完成的工作變得更加便捷，服務也更加方便。這些自助設備可以24小時工作，隨時滿足消費者的各種需求，它與網店是一樣的。科技使消費者的生活更加高效。
上門服務與社交消費兩極化
隨著消費者生活節奏的加快，以及互聯網技術的進一步完善，消費者所需要的各種商品和服務可以不用在門店完成，而是通過在PC或者手機等智能設備上就能預約下單完成。上門送貨、上門理發、上門美甲、上門送餐、上門保養車輛等類似的服務會越來越多。
消費者希望在自己方便的時間、方便的地點來完成一些以前看似需要到店排隊才能完成的事情，這種趨勢越來越明顯，也越來越為90後所熟知。同時，隨著社會老年化的推進，老齡人口的行動不便也促使了上門服務成為了一種趨勢。
但作為群體生活的人類，有一個很重要的需求就是社交需求。消費者一方麵在點外賣，另外一方麵又發起各種邀約在餐館、在商場、在影院、在KTV……
●為什麼家庭影院一度使得大家都在回家看電影，而後來隨著電影院線的升級換代，大家又回到了影城？
●為什麼卡拉OK曾經風靡一時，但是現在大家還經常去KTV娛樂？
●為什麼明明家裏有電腦，可孩子還是喜歡去網吧打遊戲？
●為什麼家庭主婦一邊在家貼著麵膜，一邊還相約閨蜜去美容院？
●為什麼家裏有全套的高檔廚房家電，大家還是很喜歡在外吃飯？
●為什麼很多人知道書店的圖書比網店貴，但是還要去書店？
各種新生事物的產生都會對老的事物產生影響，就如同工業化革命對於很多手工業帶來的影響，但是這種影響並不是使其衰退，而是促進其發展。就如織布機的誕生使得大批的紡紗工人下崗，機器取代了工人，但是其實隨著織布機的誕生，紡織工業進入了一個快速發展的時期，產業工人的需求量比以前翻了好幾倍。這種社會的進步是不能夠通過人為的方式進行阻攔的。
互聯網對實體門店是產生了一些影響，傳統的門店業務受到了很大的影響。目前，傳統意義的門店也在轉型和互聯網化，判斷誰的生死言之過早。我認為，在當前社會裏，因為客戶的購買方式或者行為是傳統的，所以服務這類客戶的企業也是傳統的。即使你在線下的門店銷售遊戲點卡和充值卡，安裝客戶端軟件服務。當客戶購買方式變了，企業也就變現代了。比如你在網上賣臭豆腐，客戶是用手機端下單買煎餅果子，這個企業也是現代的零售企業。
其實傳統和現代的觀點不是決定門店是否能夠生存的根本，不論門店是在售賣商品還是在售賣服務，不管是開門迎客還是送貨上門，不管是自助售賣還是人工服務，門店隻會隨著消費者的變化而變化，其經營模式也是隨著消費者的需求而改變，不變的門店是難以生存下去的。
二、福壽之家：從經營門店到經營用戶
■陳誌強
實體門店還有未來麼？當記者把這個問題拋給福壽之家董事長王德才時，背景是自2014年以來，家樂福、麥當勞、李寧等知名企業持續不斷的關店潮。似乎不需要王德才的回答，我們已經能得出一個悲觀的答案。
出乎意料的是，王德才的答案卻是樂觀的，“目前關的都是大品牌的專賣店，單一功能的大門店將越來越難生存，但綜合性服務的門店依然還有很大增長空間。”他的佐證是，從2012年以來，福壽之家兩年內開出2000多家門店，2014年營收逾10億元的數據。
當越來越多的企業紛紛收縮線下，將眼光投向線上之時，福壽之家卻把大力氣花在了線下門店上，這會是一場逆潮流的變革麼？同樣讓人疑惑的是，福壽之家2000多家門店的數量已經與7-11規模相當了，但卻似乎並不存在於你我身邊，那麼它究竟在哪裏？
互聯網式減法
申音說，中國的互聯網被割裂成了兩部分，它既存在於精英的ThinkPad筆記本裏，也存在於草根的MTK山寨機中。精英們以為自己是主流，然而真正的主流其實是在人頭攢動的火車站裏，在學生、農民和普通職員裏。
中國的商業世界也是如此。當我們在京東、淘寶瀏覽著海量的商品時，我們以為自己是商業世界的主流。但實際上，中國還有10億人沒有參與網絡購物，他們才是這個世界的主流，我們被無數電商網站所包圍，自然關注不到福壽之家的門店。
站在不同的位置，福壽之家看見的是一個不一樣的市場，中國有2億多老年人，參與網絡購物的不到1%，幾乎可以忽略不計。他們不在網上購物，不隻是因為不懂，最重要的原因是對支付沒有安全感，對商品沒有安全感。福壽之家服務的主要人群，就是這2億多老年人。
問題是，老年人往往也是價格敏感度極高的一群人，福壽之家拿什麼和大型商超競爭？王德才說，傳統零售居高不下的成本來自於三部分：店鋪成本、人力成本和流通成本。福壽之家要做的，就是要用互聯網思維降低無效成本，打破互聯網對老年人的價格歧視，讓不懂網購的人，也能享受電商式的低價。細分下來，福壽之家的成功來源於三個關鍵詞：
去櫥窗化
租金成本一直是零售商的最大負擔，盡管傳統零售的盈利水平與盈利能力在大幅下降，但零售企業續約房租成本卻在持續上漲。更要命的是，不少廠家把“建終端”當成了“做營銷”，把“買得到”當成了“願意買”，隻管人流覆蓋，不管用戶轉化，高成本的門店最後成了展示用的櫥窗。
為了控製店鋪成本，福壽之家的門店大多開在副街，或者主街的二樓，麵積也相對較小。那怎麼解決客流的問題呢？新店開業之前，福壽之家就已經通過前期營銷，獲得了足夠的種子用戶，再通過以柴米油鹽等必需品為主的品類、隻有會員才能享受的超低價格、每周一次的主題購物節等，把走進店的用戶黏在店內。
在互聯網企業眼中，每一次廣告展示都應該成為用戶導流和實現銷售的虛擬入口。對福壽之家而言，門店也不再隻是展示商品的櫥窗，而是鎖定會員，打開他們家庭生活需求的現實入口。
去雇傭製
和房租、水電費的上漲相比，更讓零售業尷尬的是人力成本的攀升，一邊是不斷上漲的工資，另一邊卻是日趨下降的付出。在上一個時代，我們需要關注和討論如何管理、激勵員工，但在這一個時代，合夥人製將帶來新的遊戲法則。
福壽之家和各省、市分公司相互持股，雙方按相應比例出資組建分公司，公司既出模式，又出資金，又鋪貨。投資人負責找門店，以自身優勢拓展當地資源。共同裝修，繳納稅金、房租，把雙方利益綁定到了一起。再往下，每一個店就一個人，店長既是公司的合夥人，也是所在門店的老板。沒有員工，都是合夥人，一下就把從上到下每一個人的積極性都調動起來了。
一個人怎麼管一個門店？福壽之家還在其中注入了社群的力量，每個店都有自己的粉絲組織——“消費者協會”，會員之間推選會長、副會長，讓會員自我管理。有了這群活躍的粉絲，福壽之家門店的覆蓋半徑變成了服務半徑，開在副街的門店同樣人頭攢動。
去層級化
低價不是福壽之家的全部，但卻是其商業模式的基礎，沒有低價帶來的用戶流量，後續的附加服務都是空談。但要在大型商超和電子商務網站麵前保持價格優勢，顯然不是一件易事。
去中間層級是互聯網思維的主要內容，也是福壽之家取得低價優勢的重要手段。“中國物價高的原因就在於中間流通環節。”王德才有些忿然，“福壽之家就是要砍掉層層的銷售體係，讓廠家和消費者直接接觸。”福壽之家的所有商品都是直接廠家進貨，省去所有中間環節，適當加10%的售價甚至零利潤送到消費者手中。
有300萬會員作基礎，福壽之家甚至敢以現金的方式向廠家進貨，對比少則三五天，多則幾個月賬期的行規，福壽之家能拿到的出廠價甚至比沃爾瑪、家樂福等重點賣場更低。當你在福壽之家買到1.99元的加多寶時，不必擔心福壽之家是否倒貼了費用，這的確是最真實的出廠價。你也不必擔心現金拿貨會吞噬現金流，這部分采購是來自會員零碎需求集中起來形成的大訂單，不會成為吃掉現金的庫存——這就是團購模式的線下實踐。
那福壽之家賺什麼錢呢？除了零利潤的一線品牌，福壽之家還有不少利潤較高的二線品牌，以及向上遊定製的產品，這部分產品有足夠的利潤空間。更重要的是，福壽之家似乎就沒打算主要從進銷貨的差價裏賺錢，近乎免費的零利潤銷售隻是吸引用戶的工具。福壽之家要賺的是，當“免費”模式集聚了足夠多用戶後產生的“流量”效益。
複合式平台
當大家還在討論零售門店應該怎樣升級的時候，福壽之家的目光早已不在於此了。在福壽之家的設計裏，門店隻是集聚和承載會員的一個實體平台，如果跳出經營門店的思維，用經營用戶的眼光來看，在這個平台之上能做的事還有很多。
引入第三方服務
王德才研究了用戶需求和福壽之家周邊的業態，把房產中介和家政服務也裝入了門店。“我們不是要替代它們，而是和它們合作提供服務。”王德才將福壽之家變成了一個實體化的互聯網平台，福壽之家提供零售服務，房產中介、家政服務以及更多功能都是由平台上的第三方來服務。
“未來，福壽之家也許是家政當中房產中介做得最好的，房產中介中零售做得最好的。”在福壽之家平台上，第三方服務商省去了大量的房租成本和推廣成本。福壽之家也並不指望從房產中介、家政服務中賺多少錢，在省掉大量成本的同時，福壽之家還主動砍掉了過高的利潤，每項服務掙幾萬元，就足以把一個門店養活了。
O2O以實帶虛
幾乎所有想要搶占O2O的巨頭，都把目光放在了線下。騰訊以微信向實體店拋出O2O接口的橄欖枝，京東與便利店展開O2O合作，蘇寧正在將線上線下融為一體……福壽之家的O2O之路則是反向而行，用實體門店來反哺線上。
針對老年會員多，但不會上網的現狀，福壽之家做了一係列以老帶小的推廣。會員在門店買東西可以換取抽獎券或者現金券，隻有在福壽之家網上商城才能用，“逼著”不會上網的老人回家問兒女，有了流量，再用品質和低價吸引住年輕群體。
不論是來自線下還是線上的購買行為，他們的訂單最後又會轉回線下門店。生活用品本就是標準產品，不需要第三方物流，也不需要專門的倉儲，福壽之家把電子商務的跨境物流變成了門店的本地化配送。在門店服務半徑內的，可以由門店配送或者自取，在服務半徑外的，則用更便宜的本地物流送達，既保證了購物的速度與品質，又把運營環節和成本壓到了最低。
供應鏈增值
在福壽之家之前，從來沒有一家零售門店能擁有百萬級的活躍粉絲，將他們放在可以直達廠家的供應鏈體係上，還會產生更大的能量。
一方麵，用戶可以借著這條通路向上遊定製產品，福壽之家通過線上線下端口聚合的大量碎片需求，正是過剩的中國製造業轉型所急需的長尾市場。在福壽之家門店裏，你會看見貼有福壽之家logo的卷紙，負責貼牌的生產商是清風的供應商，但銷售價格卻低了不少。未來，這類自主品牌和廠家的定製產品比例還會更高。
另一方麵，廠商也可以通過這條捷徑直達用戶市場，福壽之家的零售、服務、配送體係，都可以視為平台的服務功能，再加上電視購物、廣告平台、大數據，與交易相關的各個環節也會逐漸搬上這個平台，形成一個完整的生態鏈，福壽之家將從一家零售企業成為一家平台管理公司。
目前讓王德才著急的是，2000家門店、300萬會員的規模顯然還不足以支撐一個如此大的平台，福壽之家要擴大會員規模、提升供應鏈話語權、實現社群效應，都取決於門店的數量。引進戰略投資者、整合社區零售店……的王德才在規劃裏要做的事還有很多，這是一場比拚速度與平衡的賽跑。
三、品勝：布局O2O大網
■袁翊菡
對於單純的實體零售來說，如今的生存並不容易，傳統門店租金、人力、渠道的成本問題也是老生常談，但也並沒有為實體門店找到一條絕佳出路。然而品勝電子卻在近兩年間以“當日達”為主題，對門店革命展開了一場深入探索。從製造到銷售，再到服務，一張依托自有產品和自有渠道的O2O大網逐步拉開。
作為移動電源、充電器、數碼電池類3C配件的生產商，從2005年起，品勝便開始自建渠道。2013年時品勝在全國110多個城市擁有300多家專賣店，之後逐步通過開放授權加盟，將這個數字提高了接近10倍。到2015年品勝在全國1247座城市和地區擁有3000多家加盟專賣店，22萬餘家實體零售商，形成分布式倉儲並自建了短物流。
品勝通過官方網站、天貓、京東等平台網站，還有App等，線上全渠道收集訂單，通過當日達後台+呼叫中心實現訂單處理和分發，由品勝線下加盟專賣店為用戶進行配送，以實現“當日達”，甚至“一小時達”。在這樣的模式進化中，其門店也由單一的銷售功能變成集零售、體驗、配送和服務為一體的線上線下綜合性的服務點。
當日如何達
如果用一句話總結品勝的商業模式，那便是：依托自有品牌為基礎，以零售網點為核心，布局線上及移動端的購物入口，打造一張O2O的大網，最後門店提供當日到達的全程3C購物體驗服務。
2013年品勝第一次進行門店變革，將自己當時的300多家門店逐步升級成“惠源提體驗店”，同時在線上對網絡經銷商進行整合，讓線上線下相互對接。線下門店的功能也變得更多，既是品勝的零售點、體驗店和自提點，更是批發點、倉儲中心、配送點和服務中心。而“惠源提”在經過了近一年的試運行後，更名為“當日達”正式上線，還推出了“1小時達”的配送服務，而這些都將由線下門店來完成。
現在，消費者無論在哪裏，無論通過何種方式在線上下單購買品勝的產品，後台都會為他匹配到最近的門店或銷售點，用戶可以選擇到品勝門店內自提，或由品勝配送，當然送貨員就是門店店員。除了派送、銷售外，品勝還能夠根據客戶要求提供上門的貼膜、路由器設置等個性化的增值服務，進一步接觸消費者。
而從前，消費者在某家電商購買了品勝的產品後，要先由品勝發貨到這家電商的倉庫，再從電商的倉庫發給消費者。比如在成都，需要品勝先從市中心的倉庫發貨到這家電商三環外的某個集散點，產品再通過電商的物流，從三環外回到市中心的消費者手裏，圍著三環路繞了整整一圈。這還算短的，如果消費者所在城市正好沒有電商的倉庫，那就得由品勝發貨到這家電商的北京或其他大區倉庫，再從大區倉庫發貨到消費者所在城市。如今當日達範圍內的訂單則都由門店配送，從中心倉庫到線下門店，隻需要一個層級的發貨。
事實上，門店為消費者進行配送，短物流的模式並不是品勝獨創，這種模式要得以實現，完全需要大量的、分布廣泛的倉庫，在這裏即是門店。快書包就曾做過這樣的短距離配送，還有更早期的e國一小時等，但卻以失敗告終。
那麼品勝當日達的模式要持續下去，關鍵就在於“兩頭大，中間短”，一頭是消費者，一頭是門店（即配送者），中間則是供應鏈。品勝需要不斷地擴張門店，以縮短其服務範圍，提供更快捷的配送；而另一方麵則要不斷地提高銷量。同時不斷地縮短供應鏈，減少中間環節和分銷、代理層級，使其扁平化，讓品勝直接麵向消費者。
目前品勝的3000多家線下店基本上覆蓋了所有一線城市和大部分二三線城市，線下門店成為了分散式的倉儲，品勝是利用自己產品，自己的倉庫、加盟門店形成整個分布式倉儲模式，保障離收貨地址最近的門店或倉庫為用戶服務，實現商品運輸路徑的最短。
品勝董事長趙國成舉過這樣一個例子“一個消費者從成都到北京出差，到了成都雙流機場才發現沒帶手機充電器，他可以在品勝網站下單，指定一個配送時間，等他到達首都酒店，就能第一時間拿到充電器了。”
同樣是短距離物流，品勝在推進這種模式上，有它自己的優勢。第一，因為品勝生產售賣的3C產品都是標準化產品，再加上體積、重量等一般不大，配送成本不高。第二，對於品勝來說，以前是開著金杯車給渠道商送貨，現在可以直接把車開到消費者那裏去，不需要任何追加資金投入。第三，與京東、快書包不同，品勝配送的都是自有產品，從生產到終端，再到用戶手中，建立起直通渠道，免去中間商的利潤分成，使成本進一步降低。節約下來的成本既讓消費者享受到了電商式低價，也增加了品勝自身的盈利。