■佟景國
什麼是好公司？用企業家、人才、資金、收入這種短期指標來評估企業價值是短視的表現；但用“外企、國企、民企”這種標簽評價企業水平不專業。企業必須擁有不同的資源能力、競爭環境和發展戰略。那麼，如何找到評估好公司的統一坐標呢？
橫向：與產業發展相適應
首先，看企業的生意類型與產業發展節奏是否匹配。
在產業發展初期，賣工具的工業投資型企業最容易發財。然而，當發展到成長期時，賣輔助材料更容易賺錢。
接下來賺錢的生意是賣給家庭耐用品，再後來是賣給家庭和個人消費品。這與華為的成長路徑相似。華為初期主要經營通訊設備，後來開始賣輔助設備，再後來賣家庭用的ADSL（耐用品），再後來做手機。
其次，企業轉型需要合乎行業發展規律。第一，看做生意的模式是否與行業發展階段匹配，是靠投資拉動，還是靠消費拉動。一個企業“做什麼”是由它的先天資源稟賦決定，企業無可選擇，能選擇的是“怎麼做”。柳傳誌做電腦、海爾做家電、三一重工做機械裝備，這都與企業家的稟賦、企業的資源以及產業發展階段相關。優秀的公司很少轉型，它們專注於最初的選擇，而且產品簡單。就像3M公司，它做砂輪，並把如此簡單的產品做到了世界頂級。
中國用科學、政治的思想關注企業做什麼，而西方關注企業怎麼做。因此，我們應該更多地關注生意模式，聯想之所以成功正是在於這種模式的無縫切換。中國的製造業轉型，就是要從工業投資模式轉型為工業消費模式。通用電氣GE，從買發動機到租發動機，是從工業投資轉為工業消費；而從買車到租車的轉變也是由投資到消費的轉變。創新在於此，轉型也在於此。
再次，企業要有與事業類型相匹配的人才類型。
如果模式選對了，那就要看選人了，即觀察選擇的主要人才其行為模式是否與生意模式適應。外界常說，任正非為人做事很低調。的確，華為做工業投資品時，任正非是很低調。但當華為做消費品時，一切就不一樣了。他也開始上達沃斯，開始讓高管玩微信、微博了。相對而言，做家庭投資品的海爾顯得更為高調。
我們常常用一個標準來評價企業、團隊風格、決策、資源特點等，這種認識其實是錯誤的。做個人消費品的企業高管通常都是生活專家。做家庭耐用品（汽車和家電等）的人通常嚴謹穩重，而做工業消費品才是非常低調的。比如，幾乎沒人知道理光打印機的老板是誰？他為人就極端低調，讓經銷商成為當地的“英雄”，而自己在幕後默默做事。
最後，觀察人和事組合在一起的組織體係是否透徹地抓住了本質規律。我們可以通過企業出版物、年報，或進入企業去研究組織體係的特點。
社會上存在一種錯誤看法，生搬硬套別人的成功模式，誤以為是自己的成功模式。比如，有些企業想要效仿華為的矩陣式，但卻沒有看到工業投資類的企業用平台彙集各種人的想法和創造，需要縱橫交錯。而華為正是抓住了人的本性和事的本質。
企業做消費品的本質規律是什麼？找到一個社會接受的人，代表社會的生活理念和生活方式推廣出去。這個行業形成了一個高聳的金字塔，支撐著一個帝王般的人物。如果不分商業模式，不管員工的特點，隻是簡單地拚湊，然後複製到自己的企業是不可能成功的。
組織體係的追求是透徹。組織體係和商業模式結合得好的企業，有清晰的理念，有引導大家的思考方式，有簡單易行的工具，每個工作有模板可依據，可複製。而且還有評價指標和客觀數據，有共同使用的技能、案例和問題、工作的事項、有章可循的標準。簡單地把人和這些工具組合到一起不能把事情做成。因為用的都是膚淺的組織方法，分完工，責權依然不明確。