■吳霽虹
同樣是雞蛋，從外麵打破是人們的盤中餐，從內部破殼則是新生命。那些從金蛋、銀蛋中破殼而出的個人和企業，就是E3
世界的“異客”物種，它們正在進行人類史上新的大遷移。在新的競爭格局籠罩下，不管是個人還是企業，都在尋求顛覆與變革的契機。
然而，在這個巨變時代，大多數轉型的企業都有病：認知缺陷導致戰略觀失控，方法缺失讓經營觀混亂，資源散亂導致資源觀落伍。尋求機會固然重要，但更重要的還是先把病看好。
戰略觀：三步走
很多人誤認為，在一個開放透明的網絡世界，戰略已經不再起作用了，邊做邊摸索才能快速進步，而試錯才是唯一出路。這其實是將戰略觀與行動力、學習力混為了一談，也是在潛意識裏將戰略觀誤解為計劃與規劃了。
事實上，戰略觀的核心在於點與麵、近與遠、地與空的係統思維模式。那些說互聯網時代不需要戰略觀，僅靠“失控”就能發展的，純屬謬論。如果雷軍一開始沒有戰略觀，他如何說服7位頂級精英加盟？所以，重塑戰略觀是企業的首要命題。
占位效應：找到捅破天的那根針
在物質豐裕的時代，客戶真正的痛點不容易被挖掘。而占位效應意味著，我們要從人文關懷入手，找到對客戶極其重要的“針尖痛點”，而且這根針還要能捅破“天大的問題”。通常，客戶認為越重要的越是他們的痛，就會越依賴企業。這種通過產品或服務，使企業與客戶之間形成緊密關係的狀態，就是企業的占位效應。
以平台公司為例，有產品驅動型和服務驅動型。
像紅領、尚品宅配等產品驅動的平台公司，它們都有一個共同的問題，就是個性化對大眾來說是高不可攀的。於是這些公司分別從服裝定製、家具定製的“針尖痛點”切入。
以服務驅動的平台公司，如Airbnb、阿裏巴巴、微信，它們共同的問題是，去“高不可攀”的中心化，並重建新的服務中心。Airbnb從住宿切入，建立大眾出行服務中心；阿裏巴巴從信息交互切入，建立中小企業服務中心；微信從建群入手，建立大眾SoLoMo（社交的、本地的、移動的）通信服務中心。
而小米，無論是從平台公司還是產品公司的角度看，它都是“一針捅破天”的好例子。小米的“針尖痛點”就是底層群體的“不被關懷”，而這根針捅破的“天大的問題”就是“公平”問題。小米創造了網絡營銷驅動的商業生態平台解決方案和輕資產營運模式，製定出了“得底層群體者得天下”的戰略定位。
網絡效應：確定裂變空間
占位效應解決了客戶“痛點”和“痛天”的點與麵、近與遠的問題，而網絡效應則解決了戰略的地與空問題。即解決問題的方式是否可以複製，是否可以形成裂變式發展，實現幾何級數增長。為此，對轉型或創業來說，在E3世界確定裂變空間是非常重要的。
比如，攜程創立於1999年，到2005年，它的用戶數量為1000萬，2013年增至9000萬；京東創建於2004年，到2009年，它的用戶數量為800萬，2013年增至1億。這些企業都有一個從“潛伏期”到“引爆點”的成長特征，通常需要3~5年，才能開始非直線式的加速上升。但無論是PC時代的互聯網，還是智能手機時代的移動互聯網，那些具有網絡效應戰略定位的弄潮兒，通常都能獲得強者恒強、贏家通吃的格局在潛伏期，企業需要在客戶界麵，基於潛在客戶興趣、愛好、特征等進行布局，形成異客部落，培育跨界種子客戶。然後以產品或服務為基準，將用戶細分、布陣為保齡球形狀；再從一個最恰當的入口，像打保齡球一樣，準確有力地打出關鍵球，引起連鎖反應，市場堡壘便不攻自破。
而在爆發期，企業通常遵循著互聯網平台網絡效應的增長方式，以“二度社交”的狀態開始傳播。但必須指出的是，網絡效應隱含了一個重要的裂變空間條件，那就是發展用戶時應當與企業的價值主張相符合，而不是盲目地隻關注用戶的數量。粉絲並不是越多越好，因為在你名下的粉絲有時候並不是真正的潛在客戶，那樣反而會浪費很多寶貴的機會。
鎖定效應：構築3T高門檻
在戰略觀空間圖中，鎖定效應意指解決問題的難易程度。舉例來說，舉行工人打鐵比賽和機器人打鐵比賽，機器人必須依賴尖端技術和方案，難度很大，意味著參與競爭的門檻高。同時跟隨者趕超所需的時間長，而客戶轉化成本更大。因此，對創業者或轉型企業來說，如果前麵兩個維度是在戰略上確定戰略位置和成長空間的商業邏輯。那麼，第三個維度就是從戰略的角度，將商業邏輯轉化為實施的技術手段。第三個維度一旦建立，對客戶來說，就形成了向內的鎖定效應；對競爭對手來說，也形成了向外的“高階門檻”。