■劉強東
我們2004年做電商的時候，公司總共有36個人，截至2015年3月30日晚上，已經有75000多人，而且年底還可能新增近4萬名員工，此外還有10萬多名村民代表。
75000多人怎麼管理？不管是治理國家還是治理企業，甚至小到家庭的治理，有兩件事最重要：一個是人事權，另一個是財權——這也就是通常說的管人和管錢。京東怎麼管理人？
我們有四張表。
第一張表：能力價值觀考核
第一張表格叫能力價值觀體係，這是京東第一張管人的表格，也是最重要的表格。我們選人、留人包括辭退，用的其實都是這張表格。
照這張表格，如果把一個人用量化標準評分，對所有員工進行分類，在公司裏分成這樣幾類：廢鐵、鐵、鋼、金子和鐵鏽。
如前所說，做這個分類依據的標準是能力和價值觀。能力就是業績和績效；價值觀則沒有得分高低之分，而是看匹配度，即員工與企業文化的核心部分是否匹配。
京東用人的原則是價值觀第一，能力第二。一個人如果價值觀不匹配的話，我們從來不用。
公司要對每個員工進行一個價值觀匹配度的考核，比如通過問卷調查等，或者是在3個月試用期之內，對他日常工作的言行進行觀察，基本上可以判斷出這個人的價值觀和公司的價值觀是否匹配。如果說價值觀得分很低，這在公司眼中是第一類人，我們內部稱之為廢鐵。
這樣的員工在招聘的時候一般就不會要，即使他通過麵試，也會在後續的觀察過程中放棄。
第二類員工的價值觀跟公司非常匹配，但能力績效就是不能達標。我們把這類能力一般、價值觀匹配度很高的人稱之為鐵。對待這類員工我們一般會給予至少一次轉崗機會。
比如說你做采銷的，能力、業績老是上不去。
怎麼辦?你是否有別的喜好和才能？適合去別的部門？總之我們至少給一次機會，或者是培訓，或者是轉崗。但是當一次轉崗或者培訓之後，績效仍然達不到要求，公司要請他走。
第三類是員工中的大部分，80%的員工能力價值觀都在90分之間，我們稱之為鋼。這是公司員工的核心和主體，一般來講比較穩定的結構是占80%。
第四類員工非常強，價值觀和公司匹配度非常高，能力也非常高，這類人我們稱之為金子。他們在公司當中一般占20%，這類員工有可能是技術人員，也有可能是管理人員。
最後一類是能力非常強，業績非常好，但是他的價值觀跟公司不匹配，這類人我們稱之為鐵鏽。他們往往最難對付，也是第一時間就需要被幹掉的一類，因為他們比廢鐵還要糟糕。為什麼？因為鐵鏽有腐蝕性——他們能力強，口才又好，會有機會成為群體領導。某一天他對公司可能造成很大的破壞和殺傷。因此即便失去這類人可能給公司業績帶來很大的損失，也不能讓鐵鏽待在那裏，寧願職位空著。不過領導者要注意的是，這種人能力強，隱藏性也很強，通常你並不容易發現他的價值觀跟公司有什麼重大的不同。
以上是我們公司選人和用人第一個重要的表格，每年公司所有中高級管理人員、副總監以上都要做一次360度的考核。考核內容包括他的能力，一年連續4個季度的業績得分；再有就是對他同級別的、上級和下屬360度的訪談，以及無記名打分投票的方式，以此來考察他的價值觀。
也許有人會問，為什麼是金子20%、鋼80%的結構？實際上，金子太多或者太少，都不是最穩定的，可能會影響公司的發展。很多公司經過多年的打拚，公司能夠上市，也取得了巨大成功，但這樣的公司金子太多，這時可能會有很多金子出去創業，或者紛紛被拉走。所以，有的時候如果看到一家公司的高管紛紛離職，也許恰恰說明這家公司的金子太多了，而公司的現金、獎金、各種股票等資源，一般來說也就隻能支撐20%的金子。二八規則在世界上都是普遍存在的，人才結構如果是80%的鋼和20%的金子，會是一個相對穩定的團隊。
第二張表：ABC原則