■陳亮
在美國電商領域中，有個在中國“名不見經傳”的藥店，它超過1200億美元的年交易額接近亞馬遜的1.5倍。它也涉足了電商，而且在線上醫藥銷售額遠超亞馬遜，並成功實現了O2O的業務轉型。
它就是醫藥連鎖企業沃爾格林（Walgreens），在美國創造了連續100多年盈利的神話。由於醫藥電商的專業性和沃爾格林互聯網基因的“先天不足”，大多數電商分析家對此都避而不談。
沃爾格林在全世界10個國家有超過1.1萬家門店，2014年收入超過1200億美元。一個看上去“尾大不掉”的老企業，為何能夠站在O2O產業的前端呢？
O2O摸索16年
濫觴於一個家庭小店，沃爾格林在美國有8232家門店，覆蓋全美40%的人口流量……這些屬於沃爾格林百年來打下的傳統企業根基，可能是O2O業務的累贅，也可能是O2O業務起飛的平台。
沃爾格林的觸網很早。它是首個涉足物聯網技術的醫療連鎖企業。1981年，沃爾格林就通過人造衛星的技術將旗下所有藥店進行聯網，實現商品信息的共享。沃爾格林當時就已經是美國民用人造衛星的第二大客戶，僅次於美國聯邦政府。內部通訊係統的使用，讓沃爾格林藥店的藥劑師借助信息共享，可以更加快捷地服務患者。
到1999年，沃爾格林建立了官方網站，並開始將其作為一個電子商務平台運營。它可以給客戶提供更方便、更隱秘的藥品和護理產品的采購。
在那時，顧客就可以在網上下訂單，到實體店取貨；或者，在實體店看中諸如輪椅等大件商品可以送貨上門。沃爾格林藥店正是將技術上的領先運用到實際運營管理，不僅可以獲得更豐厚的利潤，同時還可以加速企業的發展。
此外官網還為所有客戶提供診所、健康服務中心的健康護理信息，這便是醫藥O2O商業模式的雛形。甚至到今天，不少一頭紮進O2O互聯網模式的傳統企業，也隻是停留在這一階段。
沃爾格林與亞馬遜的發展有一點非常相像，它們都屬於“慢步伐”企業，在電商的快節奏中穩步前行。不同的是，亞馬遜一直沒有盈利，而沃爾格林每一年都有豐厚的利潤回報。
沃爾格林的醫藥O2O走得很慢，但走得很準。一走就是16年。如果從今天回望沃爾格林的發展，在1999年正式開展互聯網銷售後，它一直在完善電子商務渠道。
例如，在2007年，沃爾格林引入了一套RFID係統，以提高員工出貨的準確度。2009年重啟官網，對網站全麵升級，並提供各種新的健康生活和產品資源，擴大尚未簡化的購物工具和服務。
2010年開發出能夠掃描處方的手機軟件，被美媒評為最成功的App之一。
2012年初，沃爾格林便與一家名為Share-Care的在線健康管理谘詢服務提供商合作，推出號稱“最大的藥品、營養品及健康產品的在線可搜索數據庫”，並通過自家重新研發的商務平台係統，打通內部各個渠道之間的營銷壁壘，高效處理調倉、配貨、補貨等問題。
經過10多年的部署，結合移動互聯網的熱潮，沃爾格林已經擁有10多個網站和App，有35%的客戶都會使用其移動App查看處方、產品和評價，瀏覽店內庫存或尋找產品。
沃爾格林還為它的“全渠道戰略”優化基礎設施，以便集中管理所有渠道和共享數據。
2014年12月9日，沃爾格林推出自有品牌可穿戴設備，集成了健康監控、店內增強現實產品定位器。首次亮相的可穿戴設備打折後以59.99美元在網上銷售。它提供了睡眠跟蹤、行走距離和消耗卡路裏的監測，還提供短信文本和會議通知等多種任務。跟蹤器與沃爾格林平衡獎勵App同步，為消費者提供了品牌化的選擇。
到社區中去
今年兩會，中國火了“互聯網+”。在醫藥O2O領域，沃爾格林早在2011年底就開展了“互聯網+”戰略，它的方式是“互聯網+社區醫療”。沃爾格林的方向把握得很“準”，它直接指向了“社區發展”。在國內，社區思維是移動互聯網崛起之後才有的概念。
社區醫療（PrimaryCare），是指一般的醫療保健，是人群基礎的醫療服務，即病人在轉診到醫院或專科前的一些醫療。醫生的責任是滿足絕大部分個人的醫療需求，與病人保持長久的關係，在家庭和社區的具體背景下工作。
在大多數國家，社區醫院是病人首先求醫之處，也是提供連續醫療服務之處，包括治療慢性病的病人、需要家庭護理和姑息療法的病人。