授權：“狼”與“猴子”的共舞
理論研究
作者：呂穎
公司權力過於集中，沒有適時進行分權和授權，不利於公司企業的穩定發展，就此問題，提出了“狼”與“猴子”共舞的策略。
管理經營效率授權
近日聽到同業公司的一位高層為這樣一個問題所困擾：“為什麼在組織功能劃分十分詳細、明確，職工福利待遇優越，幹部晉升渠道公開、公正的情況下，仍有些許員工感到懷才不遇、不安於位？”筆者問他每天都在忙些什麼？“甭提了，機構設置、大業務協調、財務控製、人員招聘等日常事務忙得我焦頭爛額，甚至連吃飯的時間都沒有，真是成天‘摁下葫蘆瓢起來’，哪有時間與員工交流、溝通？”筆者告訴他，造成這種局麵的根源在於公司權力過於集中，沒有適時進行分權和授權，沒有形成“狼”與“猴子”的合力進而提高公司決策的執行力。
一、傳統管理風格受到挑戰
企業經營效率的高下關鍵在於領導和幹部，“領導”就是領頭做事的人，“幹部”就是具體做事的人。目前，我國的保險企業正處於半職業化管理階段，沿襲的是傳統的管理風格，強調計劃、組織、領導和控製四大功能。二級以下機構管理者依據上級精神做決策，每位員工都承擔具體、明確的任務。在這種層次性組織機構中，一個人的位置就決定其權力，決策往往由總公司高層領導作出，然後再逐層下傳。
傳統的管理係統非常強調對資源和人力的控製，導致對上級精神的過分依賴，員工很少有自由發揮、自主創新的空間而不得不順從決策。在計劃經濟和市場壟斷較重的時代，由於競爭相對緩和、勞動力豐富且相對便宜、客戶需求相對穩定不變，傳統管理風格相當有效。但今天，這些條件已經發生變化，保險業麵臨著來自外部環境和內部運營的巨大挑戰：
戰略周期縮短。“三年怪圈”、“各領風騷三五年”等說的都是在市場競爭白熱化的條件下，不容基層保險公司有喘息機會的戰略周期。對分支機構的高管而言，上任之初的關鍵就是要盡快取得成效，把最短期的事情辦好。這種條件下，你想事必躬親、樁樁件件都辦好，隻能是把自己累垮而沒有成效。
權力轉移。隨著買方市場的日益深化和保險從業人才的“奇貨可居”，真正的權力已由那些所謂有頭銜的人轉向一線人員和客戶身上，企業層次趨於扁平化，領導必須適應“客戶——服務員”的世界，正如我們必須舍棄過去的“主——仆”關係一樣。
忠誠的條件變化。優秀人才嚴重短缺，跳槽“蔚然成風”。那種通過控製，要求員工順從的管理風格已經難以留住優秀人才。隻有通過授權這種為其提供更大自主性和廣闊平台的方式換取優秀人才的忠誠。
二、授權的意義
說白了，領導的工作就是兩件事：出主意，用幹部。“出主意”就是“做決策”。當然，有效決策還必須區分、界定兩類基本問題：一類是領導不應親自試圖去解決的問題；另一類是隻有領導者才能解決的問題。我認為，領導應該盡可能將權力下放給各級幹部員工，而不是越俎代庖。其原因有三：其一，如果你是組織裏日常問題的解決者，就會發現責任像猴子一樣一隻隻地都跳到你身上。很快，你就將消耗大量的時間去承擔責任、解決問題，而無暇製訂戰略或進行統籌安排；其二，如果你親自解決所有問題，就會剝奪下屬在解決問題中所進行的培養和鍛煉，引起他們對自己關注程度的不滿；其三，當跟隨你的人成功地解決問題時，他們會有一種成就感，並增強信心。