客戶化人力資源服務：體現HR價值
企業成長
作者：曾欽武
如何衡量人力資源管理工作的價值，一直是業內積極探討的話題。筆者認為，可借鑒客戶關係管理的基本原則，創新服務觀念，把傳統的人力資源管理，變為客戶化人力資源服務，以客戶滿意度來衡量人力資源管理工作對組織的商業價值。本文對如何實施客戶化人力資源服務提出了具體思路，並就實施過程中需要重點關注的幾個問題進行了交流探討。文中指出，要實施客戶化人力資源服務，必須依據一定的標準劃分客戶群，提供差異化服務，並在跟客戶持續互動的過程中，不斷調整服務目標，更好滿足客戶需求。在實施過程中，還必須重視服務團隊的培訓、合作夥伴的選擇、持續改善的循環以及設計行之有效的績效度量係統。
客戶化人力資源服務客戶滿意度客戶價值管理
1引言
著眼於客戶是一種新的企業戰略。
多年以來，企業都是通過創造最好的品牌來求得競爭優勢。但是在21世紀的互動時代，企業開始轉向一種新的戰略，即如何通過從客戶那兒獲得信息，來獲得可持續的競爭優勢。
不少在市場上領軍的企業家，已經將企業戰略從傳統的市場驅動型的競爭轉向客戶戰略驅動的商業模式，“客戶關係管理”逐漸成為管理領域的一個熱詞。
誰是客戶？除了傳統意義上理解的消費者、顧客、購買者，還有沒有更加豐富的內涵？客戶關係管理能帶來什麼？客戶關係管理的範疇僅僅局限在第三產業麼？
人力資源管理，作為一種與人最深入接觸的管理行為，能不能引入客戶關係管理的方法和工具？如果我們的管理對象都成了我們的客戶，將會發生哪些奇妙的變化？
2客戶關係管理簡述
從本質意義上說，客戶關係管理包括“對不同的客戶采取不同的措施。”
客戶關係管理是一個不斷加強與客戶交流，不斷了解客戶需求，並不斷對產品及服務進行改進和提高，以滿足客戶的需求的持續過程。
客戶關係管理強調：客戶是企業的一項重要資產，客戶關懷的目的是與所選客戶建立長期和有效的業務關係，在與客戶的每一個“接觸點”上都更加接近客戶、了解客戶，最大限度地增加利潤和利潤占有率。
客戶關係管理的核心是客戶價值管理，它通過一對一營銷原則，滿足不同價值客戶的個性化需求，提高客戶忠誠度和保有率，實現客戶價值持續貢獻，從而全麵提升企業盈利能力。
3為什麼要實施客戶化人力資源服務
3.1.客戶化人力資源服務是什麼
客戶化人力資源服務，是指樹立客戶意識，將管理對象視為客戶，以客戶的需求作為人力資源服務的出發點和落腳點，根據一定的價值評估方法，對客戶進行區別對待，提供差異化的人力資源服務。通過服務態度、流程及內容的持續改善，不斷提升客戶的滿意度，在滿足客戶需求的過程中，體現人力資源管理工作對組織的商業價值。
3.2.客戶化人力資源服務可以解決那些問題
人力資源管理工作要想在組織中有穩固的地位、有更為長遠的發展，就必須尋求一種能為組織貢獻更多商業價值的工作模式。
實施客戶化人力資源服務，是一種有益嚐試。
首先，它能有效降低溝通成本。目前，眾多民營企業的創始人和實際控製人，大多數是銷售出身，“客戶”是他們非常熟悉的概念。在人力資源管理領域，引入他們熟悉的概念，有利於降低溝通成本，使其更好地理解人力資源的服務範疇和工作目標。
其次，它提供了度量服務價值的新工具。以客戶需求為導向的服務方式，可以將客戶滿意度作為衡量人力資源工作績效的新工具。借鑒營銷領域衡量客戶滿意度的指標體係和評估模型，對人力資源服務的考評就不再局限於定性考量。這種新的度量工具，為量化人力資源服務價值提供了新的路徑。
再次，它有利於人力資源工作者更加客觀地審視自身。當我們認為遭遇不公待遇的時候，我們可以捫心自問：我們的工作目標是什麼？我們的工作究竟為企業創造了什麼價值？這些價值在哪裏可以體現？以什麼方式體現？
通過理性的審視自身，我們就能檢討工作的思路，創新工作模式，少一些懷才不遇的感慨。
4如何實施客戶化人力資源服務
有效實施客戶化人力資源服務，需要樹立客戶意識、區別對待客戶，增強與客戶的互動，持續滿足客戶需求。
4.1.誰是人力資源服務的客戶
實施客戶化人力資源服務，首先要明白，我們的客戶是誰？誰是我們要服務的對象？
企業人力資源服務的客戶，包括內部客戶和外部客戶。
外部客戶包括：政府部門、職介機構、谘詢公司、各類學校等。
內部客戶則包括企業的全體員工。
本文所稱客戶指的是內部客戶。
4.2客戶的需求是什麼
人力資源服務包括人員招聘、培訓、績效考核、薪酬設計、員工關係構建等。服務水平的高低，服務質量的好壞，取決於對客戶需求的滿足程度。
需求評估，交付的是一個有優先次序的人力資源服務項目，或是一個帶有時間線的實施路線圖。
4.2.1以組織業務驅動因素為主線，評估需求
客戶的需求與客戶所處組織的需求高度相關。因此，要識別客戶需求，必須以組織的關鍵業務為視角，探索驅動組織成功的關鍵因素、主要因素是什麼。要充分評估，在這些因素當中，身處組織不同層級、不同崗位的員工，即我們的客戶，會有怎樣的需求。
例如，當公司把出口業務作為戰略發展方向，並製定了3年增長目標。我們就要思考，我們的客戶，麵對這樣的目標，他們擔心的問題有哪些？我們能否排憂解難？他們希望看到的是什麼？我們能否及時給予？
對出口部經理來說，他麵臨的壓力也許在人員的招聘上。現有的團隊人員數量不足、知識水平結構不夠合理，他希望在短時間內招聘3-5名業務熟練的出口人才。那我們就要思考：出口部經理對候選人最關注的是哪些要求？我們在多長時間內，能夠找到多少位候選人給出口部的經理麵試？整個招聘周期需要多長？這些候選人中，有多少人會留下來？
對於公司決策層來說，他們的關注點也許在薪酬總額控製上。我們要了解，公司對出口部門總體的薪酬預算是多少？薪酬總額與業績增長之間有什麼樣的變動比率？當業績達不到預期時，薪酬政策會發生哪些變化？
對企業的其他部門員工來說，他們也許會更在意公平原則。我們要了解，出口部員工的薪酬績效方案，會否對其他部門的員工造成衝擊？如何取得部門間的平衡？
當我們提供人力資源服務時，時刻以業務驅動因素為導向，分析、評估客戶需求，我們的服務才能有的放矢。