無法形成緊迫感
“要事”與“急事”，兩者之間有著很大區別。所謂“要事”，係指那些與企業生死攸關、必須完成之事；而所謂“急事”，是指那些無論重要與否，一定要馬上完成的事。領導所麵臨的挑戰，是為完成重要任務營造一種緊迫感，這就需要持續不懈高度緊張，並對整個任務始終保持責任心——應當讓每一個人明白並共同遵守這一原則。
缺乏願景
在如今的管理學文章中，人們經常使用“願景”這個詞，這並非沒有道理。為了防止為變革而變革的漫無目的，確保所有人齊心協力，眾誌成城，必須有一個表述清晰、明白無誤的願景。願景的必備條件是：它應當能以簡明扼要的語句予以解釋；清楚地指明企業發展的方向；並且能受到大多數參與者的支持。如果企業的未來斷送在經營守則上，或者人們都抱著守株待兔的想法，指望“福從天降”，那麼，缺乏願景就可能是一個病根。
好高騖遠
一般的管理學觀點主張：無論就個人還是企業而言，目標應當是“富有挑戰性但又是可以實現的”。如今看來，這樣的目標似乎有點軟弱，但它的確言之有理。願景和目標確實需要現實的檢驗，如果不了解自己的實力和企業麵臨的商機，那麼，憑空想象出諸如“成為世界上最大的公司”這樣華而不實的發展目標，是有百害而無一益的。類似的問題還有：有人把未來的目標定得太遠。30年是一個恰如其分的願景目標，然而我們還應當製訂一些實實在在的階段性目標，讓每個人都能支持這樣的目標，並且在取得階段性成果的時候，人們可以慶祝一番。
戀舊心態
人們拒絕變革的原因，往往是他們懼怕難以預料的前景，並且對遠離自己習慣了的舒適環境感到焦慮不安。科普作家凱瑟琳·布朗在評價這心理學問題時提出，對變革的抵觸念頭是作為一種求生的程序被輸入大腦，人的意念誇大了未來可能出現的痛苦，並使大腦隨之發出警告。因此，領導者的職責便是引導那些性情懦弱的人，確保他們了解變革的有利因素，證明變革的切實可行，告訴他們完全有能力實現變革。
缺少組織後援
正如人一樣，組織也會拒絕變革。組織的規模越大，就越是可能出現各種扼殺變革的官僚主義。一家企業的上上下下——它的人力資源部門、法律顧問、質量管理部門以及其他所有人，逐步孕育出習以為常的行事方式，而這種方式並非一定入情入理。這一強大的企業基礎結構會把變革看成是一種對舒適生活方式形成威脅的外來入侵者，可能使有遠見的企業家難以為繼。對於領導者而言，如何運用自己的影響力去說服大家，使他們相信變革會讓所有人受益，這是一次真正的考驗。
不願承擔風險的文化
企業在規避風險方麵的策略各不相同。大多數企業不願將股東們的投資不計後果地孤注一擲，這的確合情合理。規避風險的另一麵，就是懼怕失敗，這種失敗最終會對所有的新舉措產生懷疑。股價會跌嗎？員工會支持我們嗎？事情如果搞砸了，我們會挨罵嗎？我們的解決方案是：深思熟慮，審慎研究，確保最大的成功率。如果有必要，一旦發生失敗，應當有合理的保護措施。
溝通障礙
也許變革舉措失敗的最常見原因是缺乏溝通。正如變革過程本身那樣，這裏麵臨的挑戰是：溝通必須成為新的生活方式的一部分，而不是一次性的事件。並不是說發兩期員工簡報，或者說在公司雜誌上發表一篇文章之後，溝通問題就一勞永逸地解決了。溝通是個永遠不會完結的需求，它必須活潑有趣，必須動用所有現存的媒介。毋庸贅言，溝通的內容必須與企業領導者的言行相一致。
第三節構建一項積極的變革計劃
對容易在變革中出現的弊病進行分析，使我們有能力為變革構建一個積極的計劃。設計這一計劃，意在使人們在實踐過程中贏得最大的成功機會，把挫折的痛苦降到最小。
成功的變革流程如下：
（1）明白無誤地闡述願景計劃；
（2）挑選團隊；
（3）開發項目；
（4）說服持懷疑論者；
（5）滿懷熱情進行溝通；
（6）監控進展情況；
（7）應對文化問題。
明白無誤地表述願景規劃
這是一個完整過程的開始，它是一個重要的谘詢期。在這一期間，要避免為變革而變革，對照現實情況，調整你的遠大抱負，尋找能夠集結團隊力量的各個要素。
在願景層次上的各種遠大目標的特點如下：
（1）容易把握；
（2）看上去對組織比較“適合”；