第一節 成功的戰略需要規劃
凡事預則立、不預則廢。企業如果沒有戰略管理，它必將是個即將消失的企業；企業如果忽略戰略管理，它必將是個滯速發展的企業。
中國已經入世了，我國企業必然要置身於激烈的國際競爭中，企業亟待重新審視和規劃自己的戰略，建立以價值為基礎的戰略體係、培育最有價值的核心競爭力，打造自身特有製勝利器。
那麼，何謂戰略規劃？
戰略管理大師邁克爾·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。
美國西北大學凱格洛商學院終身教授，有“現代營銷之父”之稱的菲利普·科特勒是這樣描述戰略的：“當一個組織清楚其目的和目標時，它就知道今後將要往何處去。問題是如何通過最好的路線達到那裏，公司需要有一個達到其目標的全盤的總的計劃，這就叫戰略。”
企業戰略是企業以未來為主導，將其主要目標、方針、策略和行動信號構成一個協調的整體結構和總體行動方案。因此可以說，企業的戰略規劃是企業開展各項經營活動的基礎，是決策的基礎。隻有全麵評估自身資源，根據變化的經營環境，適時製訂戰略規劃，對長遠發展目標、為實現這一目標的手段和途徑有更清楚的了解，才能在激烈競爭和複雜多變的環境中，不斷實現企業的壯大和發展。因而戰略這個概念的核心是與競爭相關聯。以往，人們首先把戰略規劃理解為長期規劃。其實戰略也可以是短期或者中期的，重要的是，戰略應該與下列因素有關：
在市場上存活下來；
與競爭對手相比，提高了自己的地位；
在爭奪市場份額中，尋找具有防禦功能的陣地。
而對於一筆短期的貿易而言，這些因素也是非常必需的。
簡而言之，規劃和戰略這兩個概念是相互補充的；戰略的內容要比規劃豐富，同時，規劃是每個戰略不可缺少的一個元素。
美國著名的未來學家和預測專家奈斯比特多次強調，一個缺少戰略的企業就像一架在險惡條件下飛行的飛機，始終在暴雨中穿行，在風浪中顛簸，即使沒有馬上墜毀，最後也會迷失方向，用盡燃料而墜毀。換句話說，不管企業現在的規模有多大，實力有多雄厚，如果戰略出了問題，那麼，這個企業肯定會在殘酷的市場競爭中敗下來陣來。
因為缺乏戰略或戰略失誤，而導致企業失敗的例子比比皆是，著名的案例是美國的王安公司。王安公司在辦公設備行業是首屈一指的企業，但是卻沒有預見到個人電腦的發展會對辦公設備行業形成衝擊。所以，隨著計算機技術突飛猛進的發展，王安電腦公司最終陷入了破產的泥淖。比爾·蓋茨在他的《未來之路》中這樣評論道，王安公司如果比較早地注意到個人電腦的變化，比較早地開發操作係統，就不會有今天的微軟。
在中國，企業因為缺少戰略或戰略失誤而導致競爭失敗的例子就更多了。曾幾何時，在中國的市場上，一批企業的品牌令人眼花繚亂。沈陽飛龍、山東秦池、濟南三株、廣東巨人、太陽神、西安太陽……這些“名牌”曾經叱吒風雲，笑傲市場。但令人始料不及的是，在經曆了三五年的輝煌之後，一些昔日家喻戶曉的馳名品牌，或“日薄西山”，或銷聲匿跡。這些聲名顯赫的企業之所以有如此短的“生存周期”，一個很重要的原因就是戰略方麵出了問題。他們要麼盲目追求發展的高速度，而忽略了發展所產生的諸多問題；要麼貪大求全，而不顧及企業自身的特點和狀況；要麼急功近利，迷信廣告，殊不知，企業的戰略是一個隻有長期遵循才能見效的方案。
作為企業的管理人員要了解的東西非常多，其中，最重要的就是首先要抓好企業的戰略管理，包括戰略的規劃與執行。任何企業想要在風雲變幻的市場中屹立不倒，都應該有一個長期的戰略規劃。一般來說，企業都會製定一些計劃，如年度計劃等。而戰略規劃卻與一般的計劃有別，它包括了以下幾點：確定企業任務、確定企業的目標、設計企業的業務組合和計劃職能戰略等。
首先，一個機構的出現總是有它自己的任務，企業的任務也叫做企業的使命。比如一個造紙廠的建立其任務是當然是向市場提供各種各樣的紙張。然而，在企業和市場不斷的發展變化中，很多企業將會對自己位置的認識變的模糊，他們往往不知道他們的業務是什麼？顧客是誰？消費者的價值是什麼？這時企業就需要製定一個完善的企業使命書，用它來回答這些問題並以此來指導整個企業的運作，對自身有一個準確的定位。
其次，在整個企業的使命確定後，下步就要考慮如何完成使命了。一般來說，企業都會製定相應的目標來完成自己的使命。在各個管理層都有自己的目標，每個管理層的目標又要為他們的上層服務，這樣整個企業的活動都為企業的一個總目標服務以讓其完成使命。
最後，要設計科學的業務組合。企業生存的根本是利潤，而利潤又來源於企業的業務，所以設計一個好的（最佳）的業務組合直接影響著企業的生存和發展。業務組合指的是組成企業的業務和產品的集合。而最佳業務組合就是讓企業的強項和弱項的搭配最好地適應環境所提供的機會的市場組合。也就是說充發揮企業的優勢，避開企業的弱勢。
企業戰略就是以企業未來為主導，為求得生存的發展做出的有關全局的籌劃和謀略。戰略規劃的製定為企業其他的計劃做好了必要的準備，是企業各種行為的主要依據。所以製定成功的戰略並認真嚴格地執行，對企業的生存和健康發展是至關重要的。
企業戰略一般具有以下特征：
1.具有全局性
企業戰略是涉及全局的一種籌劃和謀略，企業家要像一個高明的軍事統帥一樣善於把握全局。
不管是東方的軍事家，還是西方的戰略理論家，可能不認為毛澤東是卓越的戰役指揮員，但卻都承認毛主席是個無與倫比的戰略家。打遼沈戰役時，毛主席指示在東北戰場要不惜一切代價攻克錦州，說既使其它目標都沒達到，隻要攻克錦州，東北戰場就活了；如果其他目標都達到了，卻失去了錦州，東北戰場還是死棋一盤。範漢傑被捕的時候，說的第一句話就是沒想到毛澤東如此厲害，給了我們當胸一刀。在平津戰役的時候，如何對待傅作義60萬剿共部隊，毛主席製定的戰略是“隔而不圍，圍而不打”，說什麼時候把他消滅在華北地區那不是重要的，關鍵是不能讓他從塘沽坐船南逃，那樣會加固蔣介石的半壁江山，拖全國解放的後腿；另外不能讓他西竄山西，以至於不好收拾。因此，控製全局，用毛主席的話說，是善於打要穴，打在最關鍵的地方。企業製定戰略時也應如此，要從全局和長遠的高度進行規劃。
2.具有現實性
企業戰略是建立在現有的主觀因素和客觀條件基礎上的，一切都必須從現有起點出發。在進行戰略規劃時，應當有一個基本的出發點或立足點，這個出發點不應當建立在主觀妄想之上，而應當建立在客觀的社會需要之上。一個組織隻有不斷地滿足社會的某種持久的、日益增長的需要，才可能存在和發展。因此，滿足社會需要應當作為一條基本的戰略原則。具體到一個企業，滿足社會需要也就是滿足市場需要、顧客需要。首先，要注意外部因素，比如經濟形勢的走向，客戶、消費者的文化背景和消費傾向，企業所在地政府的政策等等，這些都直接影響企業戰略的實現。其次，要清楚自己的企業到底掌握了哪些資源，尤其要對人力資源了然於胸。因為，不管什麼樣的戰略規劃都要最終由人來執行。如果規劃不切合於人力資源的實際情況，那麼隻能成為水中月，鏡中花了。
3.具有指導性
企業戰略規定了企業在一定時期內基本的發展目標，以及實現這一目標的基本途徑，起著指導和激勵企業全體職工努力工作的作用。
4.企業戰略具有風險性
企業戰略是對未來發展的規劃，然而外部環境總是處於不確定的、變化莫測的趨勢中，自身情況也並非一層不變，所以，不管什麼戰略，都不可能完全規避風險。
市場競爭條件下收益高的項目往往是風險大的項目，如果一個企業家不想冒任何風險，肯定不是一個優秀的企業家。所以，對於決策者來說，關鍵問題不是如何回避風險，而是如何冒合理的風險；戰略規劃應當著眼於機會最大化，而不是風險最小化。觀察一下中國改革開放以後的企業行為，可能得出一個重要結論：最早成功的一批企業家或富裕起來的人，一般文化程度未必很高，但卻有比較強的風險意識。越是文化程度高的人，往往不敢搶先下海搞企業，因為他懂得太多了，等他想明白之後，機會早已經錯過了。
5.具有長期性和相對穩定性
企業戰略雖然要根據環境變化做出調整，這個調整應是短期的，而且要與企業長期目標相一致。如果一個企業的戰略朝令夕改，企業高管人員、員工和其他利益相關者就會感到無所適從，遇到挫折他會背棄企業。
國外大的跨國公司與中國企業的一個重要區別是比較關注長遠發展和利益，他們進入中國，一般不是想第一年賺多少錢，第二年賺多少錢，恰恰相反，可能有一個前兩年的“賠錢計劃”，但是他盯住的中國市場未來的潛力，要在你這個長期市場上賺大錢。中國企業尤其是國有企業受體製限製，很少能夠做到這一點，做到這一點的，都是經營的非常成功的企業。
當然，企業戰略的長期性和相對穩定性絕不是要求企業故步自封，一層不變。在戰略目標確定以後，企業要根據不同的環境，結合自己企業的實際情況，適時調整自己的實施策略，這樣企業才能更好發展；而如果一旦發現執行方麵出了問題，就要及時“撥亂反正”。
90年代初期的唐山齒輪廠就是戰略規劃方麵的一個成功典範。那時，每天早上工廠還沒開門，前來買齒輪箱的人已經排成長龍了，銷售情況異常火爆。雖然齒輪廠的管理水平不是很高，但是他們的戰略確實值得稱道。因為，當他們比較早地發現了，中國汽車行業缺重少輕，重型車沒有，輕型汽車也很少的，所以就搶先開發了輕型車變速箱齒輪，為天津大發等汽車廠配套，結果很暢銷。後來別的廠開始跟進，也開發輕型變速箱齒輪。這種情況下，唐山齒輪廠投資3500萬，改進生產線，又開發了微型變速箱齒輪為夏利車配套，結果又取得了很大的成功。後來當大家都去開發微型變速箱齒輪的時候，唐山齒輪廠轉而投資1億5千萬改進生產線，開發轎車變速箱齒輪。唐山齒輪廠雖然是個小企業，實力和規模並不大，但他總能做到領先一步進入市場，做到生產一代，開發一代，研製一代，領先一代，始終能在激烈的市場競爭中處於優勢地位。
第二節 構建高績效團隊
團隊是憑知覺、動機、共同的目標、依存與互動等關係而組成的群體，如何將不同性格和不同才能的人組織在一起形成一個團隊並取得積極、高效的成績是每一個管理者必須思考的問題。斯蒂芬·羅賓斯認為，團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但隻有正式群體才能是團隊。團隊的最終成功取決於成員間的融洽相處所形成的團隊凝聚力，所以優秀的團隊更注重良好的溝通技能以及團隊的溝通策略。另外，在團隊中，各種不同的觀點和團隊的多樣性也影響著整個團隊的績效。而所謂的工作團隊（WorkTeam），就是一群以個別努力導致集體績效大於個別績效總和的團體。因此團體（workgroup）及團隊的含義是不同，前者是一群人，後者則為具有集體績效的一個強有力的單位。前者典型地由管理階層指導，後者則強調自我管理（selfmanaged）。
高績效工作團隊建立的重要性不僅僅在於，它是一項組織型態的改變，更是企業競爭優勢的必要條件。高績效工作團隊不是新的組織型態，早在1960年代IBM為了研發其早期360係統，就成立了所謂的項目小組。到了現在，80%的美國前500名的大公司，約有一半以上員工均為工作團隊成員。美國68%的中小製造業在生產部門亦透過團隊運用。由此可見，團隊對於現代企業的重要性與貢獻度。難怪管理大師彼德·杜拉克先生說：“企業組織不僅僅將以扁平化、信息化為基礎，而且將組成為工作團隊”。
打造一個優秀的、高績效的團隊，是一個長期的過程，需要對之不斷的檢驗與整合。
每一個團隊都有自身的目標和特點，而團隊中的每一個職位對成員也有不同的要求——有的可能注重人際溝通能力，有的可能更注重業務水平。團隊和職位的差異化決定了管理者在組建團隊時，首先要注重團隊成員的選拔，考察其是否適應團隊和職位的要求。
管理者在選拔和考察團隊成員時，可以重點參照下列標準：
（1）根據團隊的需要選定不同專業背景的人
團隊要完成的通常是一項整體和係統的工程，涉及到很多相關甚至不相關的知識領域，譬如，一個團隊要做一份企業的產品出口策劃，這就是一項很係統的工作。經過對任務的分解和細化，A員工要做市場調研，B員工要做國際資料的搜集和整理，C員工負責產品的推介，D員工對產品出口的各個環節進行協調和溝通，E員工負責國際法律製度和貿易規則的分析……不同的分工，不同的職位，對員工的素質和專業背景有不同的要求。
（2）團隊成員是能夠聽取、接受和尊重別人意見的人，有一定的溝通協調技巧
在團隊協作的過程中，剛愎自用，獨斷專行的性格對團隊的發展是有害的。“智者千慮，必有一失；愚者千慮，必有一得。”你可以不接受他人的意見，但是你要虛心聽取。這不僅僅是同事之間友好溝通的需要，更重要的是，合理的富有創設性的意見往往能改進你的工作成效。
（4）成員要有團隊協作精神和積極主動的人格特質
（5）要有基本的管理知識和經驗背景，懂得目標管理及策略規劃
經過嚴格的考察，管理者一般能選拔出滿足團隊和職位要求的員工，不過，絕不能簡單認為，從此自己就一勞永逸了。創業或開始合作的初期，團隊成員大都是朋友。但是經過一段時間的磨合之後，團隊都要經過一個痛苦的“洗牌”：或許有的人不能認同團隊理念，或許有的人另有其他打算，也或許有的人對自身工作難以勝任。事實上，即使最富有經驗的職業經理人，他們最怕的事也是解雇員工。但是，為了團隊的整體利益和長遠發展，盡管做出抉擇很艱難，也必須要有果斷換人和“洗牌”的勇氣。而建立一個高效的團隊，則需要做出以下幾個方麵的努力。
1.建共同願景
所謂“共同願景”，通俗地說就是作為組織中的一個成員，你所希望這個組織所持有什麼樣的共同意象或共同景象？為實現什麼樣的目標，達到什麼樣的目的？
在學習型組織確立的共同願景，並不是為了去追逐一個高遠縹緲、可望而不可及的願景；而是能身體力行、行之有效、不斷檢驗願景及其發展狀況的真相。每個成員必須明確：我們組織想要創造什麼？“共同的願景”創造出眾人是一體的感覺，並遍布於組織的全麵活動中，並能使組織活動達到全麵的彙總。
一個組織若沒有共同願景，不可能真正的成長。若把企業或組織比作競賽中的龍舟、舢板，如果它整體沒有共同的、清楚的願景，隻會照著上頭交待的事一樣樣辦，根本不關心著龍舟到底是什麼樣子？也不管它頭朝哪兒？將劃到哪裏去？甚至不知道自己有沒有坐錯船？這種與組織根本沒有一體感，何以期望它能在現實的競賽中劃得快？劃得好呢？
同樣，一個企業如果沒有屬於自己的共同願景，那這個企業也視同一盤散沙，不管其中個人的工作業績如何優秀，員工卻不會以身在其間為榮。創建優秀團對，絕非“官方說法”，絕不能搞領導一言談，而應當鼓勵建立個人願景，並由個人願景彙集成共同願景，當然，這種彙集並非簡單的疊加，而是彙總個人願景基礎上所確立的一個整體的共同願景。培訓晨會等就是這種共同願景的外顯形式，當然，不同的階段可以有不同階段性的願景，一個企業的管理者，在這個過程中也必須付出很多的心思和精力。除了要身先士卒，自己參與發展願景外，更要比以往更寬闊的胸懷和意願來容納不同的想法，學會聆聽他人的想法，允許他人自由的表達自己的想法，為學生創造一個輕鬆、自由、可信賴的成長環境。
2.構建互助型團隊
中國有一句諺語：“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”這說明團隊的重要性。但由於沒有好的合作和溝通互助，使我們平常更多看到的是“一個和尚跳水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”的現象。因此，構建團隊學習，形成團隊精神是關鍵。
現代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人，即使個人一直在學習，並不表示組織也在學習。但是如果是團體在學習，團體變成整個組織學習的一個小單位，他們可將所得到的共識化為行動，甚至可將這種學習技巧向別的團體推廣，進而建立起整個組織一起學習的風氣與時尚。
構建團隊學習必須注意發揮潛在的團體智慧，構建最佳搭配。團體的動向取決於各個成員之間的“協調”，“團隊學習”就是通過學習的方式，以“協調”團體內在的功能，達到能良好的發揮整體運作的強大能量。當一個團體能整體搭配時，就會彙聚出共同的方向，調和個別力量，而使力量抵消或浪費減至最小，發展出一種共鳴或綜效。就像我們俗話所說的“擰成一股繩，勁兒往一處使”，“眾則難摧”。
有一位很有心的教師在他帶領的班級做了一個實驗：在班級裏采用了分學習小組的方法進行以生帶生式的小組學習，並進行為期三個月的跟蹤調查，調查結果大大出乎教師的意料。在小組發言、作業及時修改情況等近十項的綜合評定中，積分最高的小組竟然都不是班級裏學習成績最好的那些同學所帶領的小組，各項指標完成的最好的小組都是那些成績中上，平時樂於助人的小組長所帶領的小組。在這種情況下，在一個團體中，每個人的智商都可能在120以上，但團體整體的智商可能隻有62；而有的團體，每個人的智商可能隻有100，但團體的智商卻可能是130.可見，在團體中，如果個人的能量不斷增強，但整體搭配不良，隻會造成混亂，而使團體的管理更加困難。構建良好的團隊，協調好每一個成員之間的關係，是構建好團隊的一個關鍵。
3.組建團隊的核心
事實證明誰擁有高效能的團隊，誰掌握了供應鏈整合能力，誰就能贏得知識經濟時代的競爭力，誰就能極速應對市場端變化。
團隊的建設不是一蹴而就的，組建團隊是一個長期的過程也是一個需要不斷審視的過程，很多管理者在尋求更好的方法去建設團隊，原因在於“管理團隊以人為本”，這個世界人是最難管理的，因為一種米養百種人，人的差異很大，不僅在性格，理念，工作方法，思路等等，其實也正是這些差異才鑄就有這樣一個多彩的世界，世界有多精彩，人就有多精彩，甚至可以這麼說，人的想法遠比這個世界精彩的多，這個世界和人的理想相比也遠遠不及，乏味多了，所以人們在不斷的要求，不斷地按照自己的理想來改造環境。每個人都為不同的理由而活著，但是最終不管因為什麼都是為自己而活著，自己的感情和物質而奮鬥。每個人都想成功，或許成功才識人們真正生活的意義。
所以帶領團隊不能忽略成員的個人利益。這個利益不局限於經濟利益害有精神利益。這是管理者尤其要引起注意的。任何組建團隊的方法可以借鑒，卻不能機械的照搬照抄，一定要尋求適合自己企業的團隊。
團隊的組建需要人力資源的配合，在選人和對人才的安排，各個工作程序之間的配合。一段時間喊得響的“裁員”。很多企業認為“裁員”就能提高企業的效能，這是有道理的，在一段時間的整合之後，會使這個團隊的工作更有成效。
去掉一些影響團隊集中工作的因素，重新整合，會使效率更高，配置更合理。
組建團隊的核心在於，在組建的過程中不斷發現問題、分析問題、更好地解決問題來達到團隊的協調統一。
每個團隊都會以不同的建立方法經曆五個發展階段：組建初期、磨合期、發展期。
首先，初建期。團隊的建設可能是因為兩種原因，一種是固定的團隊，是一個固定的組織，另外一個就是組建一個臨時的團隊為了完成一個特定的目標。在組建期的特點是，團隊的目的、結構、領導都不確定，團隊成員各自摸索群體可以接受的行為規範，以及怎樣取融入這個團體。
在這個階段，主要應完成以下兩方麵的工作：一方麵是形成團隊的內部結構框架，另一方麵是建立團隊與外界的初步聯係。
（1）團隊的內部結構框架
團隊的內部結構框架主要包括團隊的任務、目標、角色、規模、領導、規範等。在其形成過程中，要做好這樣的工作：確立團隊的任務；團隊中應需要的成員；成員的角色分配；團隊生存需要的行為準則等等。在基本的框架結構都做好之後。
（2）建立團隊與外部的初步聯係
團隊對外的聯係就是建立起團隊與組織的聯係，以此確立團隊的權限；建立對團隊的績效進行要考評、對團隊的行為進行激勵與約束的製度體係；建立團隊與組織外部的聯係與協調的關係，如建立與企業顧客、企業協作者的聯係，對外的宣傳取得各個方麵關係的協調。
其次，磨合期。隨著工作的展開隱藏的問題逐漸暴露，團隊內部衝突加劇，成員工作作風、專業技能和發展潛力、心理承受，團隊士氣以及協作意識等方麵，逐漸出現矛盾，很多新舊觀念衝突，保守和激進的衝突很難避免。這就影響到成員間合作和配合。工作的熱情往往被挫折和憤怒、抗拒、較勁、嫉妒等常有的現象取代，那些團隊組建之初就確立的基本原則可能就顯得弱不禁風。這個階段之所以重要，是因為在任何東西的磨礪過程總是充滿了磨礪的疼痛，總是要有放棄，總是要有爭取，總是以中協調的過程，把格格不入的東西，別人不能接受，或自己不能接受的東西做好舍棄和爭取的思想準備。