衝突包括成員與成員之間的工作方式甚至是一些個人的性格習慣等等，人際關係可能陷入緊張局麵，甚至出現敵視、強烈情緒及向領導者挑戰的情況，其結果是，一些人可能暫時回顧避，一些人準備退出。
成員與環境之間是否能夠適應這樣的工作環境，團隊目標的提升，團隊的整體工作能力和新的工作任務之間的衝突，這就需要團隊及時給成員培訓做好及時充電的思想準備。
再就是新舊觀念與行為之間三方麵的衝突等等，就的思想觀念往往比較保守，不容易接受新的事物，這不僅是經驗思維的阻力還有利益的衝突，領導和成員之間的一些利益衝突也是由此顯現出來，如果這種阻力太大久而久之就會削減團隊年輕人的士氣，不利於團隊的進步。
如果我們在構建團隊的過程中能很好地解決上述幾個方麵的問題，樹立學習標杆，突破思維定式，明確規劃遠景，發揮群體智慧，增加企業向心力、戰鬥力和凝聚力，就能提高決策質量，保障高效運作。認識團隊存在的價值，就是因為它能有效改善和全麵提升企業的業績，保障企業的競爭優勢，是企業持續、穩步發展的“加速器”和“潤滑劑”，能降低經營風險，減少組織內耗。
第三是成熟期。經過一段時間的磨礪碰撞，團隊的氣候開始變化，成員的相處工作方式，之間的溝通也變得理性和成熟。最大的特點就是人際關係的緩解，在人際方麵都有了新的認識。在這個階段團隊表現出一定的凝聚力，不論是工作還是理念多了溝通，新舊成員、新舊思想都會融通，不再激烈，可以兼顧到各個方麵的利益，參考各個方麵的意見，得到一種中庸的衡權利弊的工作方式。這時會產生強烈的團隊身份感和友誼關係，彼此之間保持積極的態度，表現出相互之間的理解、關心和友愛，並再次把注意力轉移到工作任務和目標上來，大家關心的問題是彼此的合作和團隊的發展。團隊成員對新的技術、製度也逐步熟悉和適應，並在新舊製度之間尋求某種均衡。團隊與環境的關係也逐漸地理順。在新舊觀念的交鋒中，新型的觀念逐漸占據上風，並逐漸為團隊成員普遍接受。總之，團隊會逐步克服團隊建設中碰到的一係列阻力，新的行為規範得到確立並為大家所信任。
在這一階段，團隊麵臨的主要危險是團隊的成員因為害怕遇到更多的衝突而不願提出自己的好事建議。這時的工作重點就是通過提高團隊成員的責任心和權威，來幫助他們放棄沉默。然後才能充分的發揮作用在團隊的執行力方麵才有所提高。領導要有意識地運用改善策略，打造精英團隊，向未來挑戰 大環境中，明確戰略意圖，依靠團隊力量，把握改善策略，加大執行力度，不斷變革創新，運用持續改善方式作為成功的跳板，就能實現企業的跳躍，有效提升企業績效，達成投資效益最大化。
4.在團隊內部營造一種開放坦誠的溝通氣氛
員工在團隊工作，一定遠比一個人獨自工作有創意。要鼓勵員工公開發表自己的意見，並確保每項意見都受到聆聽與尊重。如果對某個意見持保留態度，要委婉地表示，駁回的理由一定要合理正當。團隊的管理者要在團隊內部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能自由地發表個人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進了解。在團體內部提倡心心相印、和睦相處、合作共事，反對彼此傾軋、內耗外報。但強調“以和為本”並非排斥競爭，而是強調內和外爭，即對內讓而不爭，對外爭而不讓。一個小組團結如一人，與別的小組一爭高低；一個車間團結如一人與別的車間一爭高低；一個企業團結如一人，與別的企業一爭高低。當然，企業內部的和，也並非一團和氣，要鼓勵員工參與管理，勇於發表意見和提出批評。企業要采取各種激勵措施，引導員工團結向上，增強凝聚力，使員工之間、員工和企業之間產生一體感，使得大家團結協作，同心同德，齊心協力，共同完成企業的經營目標。
美國通用電氣公司是一家集團公司。1981年傑克·威爾士接任總裁後，認為公司管理太多，而領導得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經理們最好不要橫加幹涉”。為此，他實行了“全員決策”製度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。“全員決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能自由地發表個人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進了解。
第三節 發揮領導作用
在團隊的帶領中，領導的作用要發揮好，帶一個團隊就是帶一支軍隊，做好的領導要用好的策略，團隊的發展離不開領導，怎樣才能帶好一支團隊呢？琢磨一些好的方法，講求好的策略還要好的執行力。做一個好領導帶好一支團隊的方法有很多，但不外乎以下幾種：
1.做好帶頭作用，製定團隊工作中的具體的工作製度
企業領導要求員工什麼，自己一定要先做到，要求別人才有說服力，這是一條最直觀、最實效的途徑，也惟有領導人率先做榜樣，員工才會心服口服。企業領導的職責遠不止與團隊成員交談幾句，你得鼓勵你的成員，而且還要自己言行一致。那些告訴員工“按我說的做，而非像我那樣做”的經理會很快失去部屬尊重。製定規則和工作的製度必先堅持“以人為本”，以人為本是現代企業管理的基本出發點，尊重人性、人人平等、問題公開化等應成為企業團隊建設的要點製定工作製度要以人為本，才能深得人心，才能得到好的執行，才有好的發展。
2.協調好內部的關係
有人列出了10種最不受歡迎的行為類型。他們分別是坦克型、狙擊手型、手榴彈型、萬事通型、假萬事通型、好好先生型、猶豫不決型、三緘其口型、否定型、抱怨型等。坦克型的人激進而冷酷會采取任何手段，毫不猶豫地消滅所有阻礙；狙擊手型的人會因為某種原因把你作為怨恨的對象，專挑你的缺點。手榴彈型的人喜歡大發脾氣，與現有的環境格格不入。萬事通型的人滔滔不絕、口若懸河，但不願意拿出一點點時間聽別人的觀點。假萬事通型的人所知不多，但是他們自己卻從不這麼認為。好好先生型的人表達讚成時非常快，發表自己的觀點時卻吞吞吐吐。猶豫不決型的人，在作重要決策時，總是不斷推遲決定。三緘其口型的人，絕不會告訴你想知道的任何事情，你永遠都不會得到反饋。否定型的人總是很消極，把別人引入悲觀和失望中去。抱怨型的人總是沉迷於自己的煩惱中，不斷地抱怨。
在一個團隊中總是有這樣那樣的人，成員的性格特點各不相同需要主管去了解去看清，首先看清自己是不是這樣的人、自己有沒有在犯這樣的錯誤，然後再看身邊的周圍的人有沒有這樣的人該怎麼處理，該怎麼去協調，該用什麼方法去發掘他們的優點避其短處，使自己的表現更加出色，使自己的團隊更有競爭力、更有凝聚力。
3.鼓勵團體智慧
員工如果探索失敗，不該太苛責他們，要及時給予幫助，特別要注意的是，提醒員工不能重複錯誤，第一次的錯誤可以原諒，但相同的錯誤不斷重複，會拖垮整個企業。團隊應該成為成員交流的熱土，領導者一定要傾聽員工心聲，鼓勵員工說出自己的看法，使團隊成員之間沒有曲解、誤解，達到理解一致、行動一致。要創立一種氛圍，使員工能夠坦誠交流、友好相處，而不用擔心明爭暗鬥。
4.培養員工主人心態
企業的製度是硬的、冷的，原則是“方”的，必須要堅持。同時在企業團隊建設中，各種形式的人情化管理又是軟的、熱的，是靈活的，是“圓”的，它對團隊起到了關鍵性的穩定作用，也能激發團隊的整體創造力。員工的態度和團隊的活力決定著企業的命運。隻有讓員工改變工作態度，整個團隊才會有活力。其實，對任何一個人來說，每天都在做一項重複的工作，總有一天會變得對這份工作十分厭煩。因此，作為團隊的領導，要做的第一件事就是，讓員工對他所做的工作充滿熱情，讓其喜歡上這份工作。組建團隊就是為了高產出，但隻有成員積極參與、共同解決問題，才能保持上乘的生產率。為了達到這一目標，最好的方法就是，確立員工的主人翁地位，在團隊中營造“家庭”氛圍。
當員工的主人翁地位在企業得到切實的保障，他們的勞動又與自身的物質利益緊密聯係的時候，勞動者的積極性、創造性和聰明才智就能充分發揮出來，員工的精神麵貌就會煥然一新，企業也就充滿了勃勃生機。在現代企業中要使每個員工樹立企業即“家”的基本理念。管理者要特別重視“感情投資”，使整個企業洋溢著家庭的和諧氣氛。
很多公司非常重視員工認同感的培養。絲寶集團在該公司的內部網頁上，專門設立了生日專區，每個員工的生日都在專區備案，任何員工打開公司內部網站，都可查詢到當天和第二天過生日的同事名單，以方便同事之間傳遞祝福。而且，每個員工過生日的時候都可以收到老總的簽名賀卡，結婚的時候公司會專門派車幫忙，如果員工家裏有“白事”“喪事”，公司也會派出慰問組。公司越來越“細心”，而員工門幹工作也越來越“上心”。
這些舉措是企業人性化管理的一部分，可以融洽領導者與員工的關係，增強員工對企業的認同感。“我是公司的人。”很多員工都這樣由衷地表達自己的心聲。這就是員工對公司的認同感。研究表明，有認同感的員工更具創造力，績效也更高。
“一日廠長製”是韓國精密機械株式會社實行的一項獨特的人性化管理製度，即讓每名職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務的權力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，並讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，要依據批評意見隨時改進自己的工作。工廠實行“一日廠長製”後，工廠管理成效顯著。開展的第一年就節約生產成本300多萬美元。
把員工培養成和自己一樣對企業負責的心態，讓他們在工作中以對自己事業的負責的心態積極地工作，遇到困難主動來尋求能補償自己弱點的工作夥伴。所有人都有弱點，因而來自別人的配合是成功的關鍵。要懂得善於找出自己的弱點，通過和別人合作以彌補不足，為成功奠定基礎。一個精英團隊應該是一個彼此互補、精誠合作的團隊。要懂得分享資訊和利益，企業要讓員工在團隊看到自己的位置和價值，做到利益和資訊的共享，做到各個成員能自覺地以主人的態度對待工作。
5.培養員工愛崗敬業精神
在市場經濟條件下，員工的命運和企業的興衰是緊密聯係在一起的。因此，企業應重視培養員工的愛崗敬業精神。員工有了愛崗敬業的精神，就會牢固樹立“廠興我榮，廠衰我恥”的理念，顧全大局，自覺地與企業同呼吸，共命運，榮辱與共，真正從內心裏關心企業的成長和發展，並積極為企業的發展獻計獻策；員工就能夠吃苦耐勞，腳踏實地，忠於職守。勤奮工作，盡最大努力做好本職工作，把自己的專業知識和能力全部貢獻給企業；他們就會自覺地學習，刻苦鑽研文化知識和專業知識，努力提高技術水平和業務素質，從而為企業做更大的貢獻。同時，企業要培養員工的團結協作精神。俗話說，人心齊，泰山移，團結就是力量。
蘇州羅技公司創立於10年前，目前是全球最大的鼠標生產基地，有員工3000人，占羅技集團員工總數的近80%，而管理這支勞動軍的是一位來自中國台灣的女廠長魏國英。從吃、穿、住、用這些“小處”，我們都能看到魏國英的人性化管理之道。
由於蘇州本地的勞動力有限，當地的工廠一般要到外地招工，“住”就成為一個很大的問題，許多工廠的員工宿舍非常簡陋。而羅技蘇州公司一成立，就花了近1000萬元買公寓提供給700多名“打工仔、打工妹”住，在當地引起了不小的轟動。但在魏國英眼裏這很自然，“基本的生存環境必須要給人家”。
公司為員工低價提供營養充足的夥食（這一點得到了當地有關部門的證實），但羅技的員工來自全國各地，口味千差萬別，食堂無法做到麵麵俱到。有的女員工怕發胖，或覺得飯菜不好吃，就全部倒進垃圾桶。對此，魏國英會苦口婆心地勸他們從自己的身體考慮多吃。
公司每一個人的桌上都有一部電腦，如果有必要，員工可以拿回家使用。魏國英相信，花費這樣的成本對員工的成長很有幫助。羅技所有的員工都會用英文打字，不少員工會說英語。魏國英認為，“即使是在工廠，人也是最重要的資本，機器壞了可以再買”。
羅技董事長鮑丹寧相信，在中國經營失敗的外資企業無一例外是那些僅僅想把西方的管理模式移植到中國來的企業。這個觀點也許略顯武斷，但他“光有技術本土化還不夠，人文關懷也要本土化”的策略無疑是明智的。羅技的管理層是一支“多國部隊”，鮑丹寧是瑞士人，CEO是意大利人，管銷售的是位芬蘭人，研發主管來自德國，而管理蘇州龐大基地的則是曾經在戴爾等公司工作過的魏國英。魏國英把鮑丹寧的本土化理念歸結為：有愛心並教會員工發展，企業才能長久。
當然，魏國英承認自己也是經曆了“學習”的過程才與中國員工最終和諧相處的。她回憶剛到蘇州時，看到廠裏打掃衛生的阿姨“沒事就去用衛生紙，很快一卷就沒了”，很生氣，就大發脾氣，但效果並不好。後來“從愛人和尊重人的角度”看待問題，經過交流，這類浪費和貪圖小利的現象逐步消失了人性化政策使得員工的流失率保持在合理的水準，而穩定的員工隊伍保障了產品質量和生產的高效。目前，蘇州羅技不僅生產鼠標，也製造電腦鍵盤、視頻攝像頭和遊戲杆等產品，而後者已取代鼠標成為公司主要的收入來源。蘇州工廠貢獻的銷售額超過三億美元，公司也躋身中國政府公布的外商投資企業500強之一。
第四節 領導的執行力
如果說管理和戰略是企業運行的規則和發展目標，那麼執行則是使這些規則分解落實，從而實現戰略目標的最終手段。企業執行力已經成為企業界越來越流行的熱門話題。如何理解企業執行力呢？執行力，就個人而言，就是把想幹的事幹成功的能力。對於一個企業，則是長期戰略一步步落到實處的能力。當一個企業的戰略方向已經或基本確定，這時候執行力就變得最為關鍵。戰略與執行就好比是理論與實踐的關係，理論給予實踐方向性指導，而實踐可以用來檢驗和修正理論，一個基業常青的企業一定是個戰略與執行相長並重的企業。
有一則管理寓言很形象地展示了執行力在上下級之間的微妙關係：耶穌帶著他的門徒彼得遠行，途中，耶穌發現一塊破爛的馬蹄鐵，他希望彼得撿起來，不料彼得卻懶得彎腰，假裝沒聽見。耶穌自己彎腰撿起了馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換來3文錢，並用這些錢買了十幾顆櫻桃。出了城，兩人繼續前進，經過的是一片茫茫荒野。耶穌猜到彼得渴得厲害，就悄悄地把一顆櫻桃丟到了地上。彼得一見，趕緊把櫻桃撿起來吃了。耶穌邊走邊丟，彼得也就狼狽地彎了十幾次腰。後來，耶穌語重心長地對彼得說：“你要是一開始就按我說的去做，我就不用一次又一次地扔櫻桃了，你也就不用沒完沒了地彎腰了。”
這個寓言對企業的管理者應該很有啟發，它反映出了企業內部普遍存在的“執行力缺失”的問題：在企業中，領導所想的和員工所想的，往往不能得到有效的統一。企業雖然製定了詳盡的發展戰略，但是到了員工的層麵，卻很難得到完整的落實，最終，再好的戰略也隻能成為一紙空文。華潤集團老總高寧對執行力與企業管理的關係曾有精辟的論述：“戰略的錯誤可以導致公司的失敗，但戰略的正確卻不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰略方向和戰術執行力上都到位。何況在戰略上完全踏空而失敗的公司並不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰略方向下在競爭中拉開了距離，戰術的執行力在公司的發展中起到了更持久的作用，它不僅可以執行戰略，而且可以在過程中鞏固，優化戰略的方向。”
1.管理者的“執行力”
到底什麼是執行力
企業管理領域有各種流行著的繁雜的概念“執行力”就是其中的一個。到底什麼是“執行力”？有一家保健品公司的全國銷售經理，離年度關帳隻剩下一個月，實際銷售卻不到期初計劃的六成。春節促銷戰迫在眉睫，而他的下屬們，呈報上來的可以執行春節活動的商超和酒樓渠道的網點數量以及銷售預計，數字“寒磣”得讓他大為光火。他認為他的下屬們犯了“集體缺鈣症”，盡管二個月前，在那次豪氣衝天的動員會上，他給每一位區域銷售主管發了一本指望用來洗腦的暢銷書《執行》等等。在電話裏衝著下屬發火，放下電話，作無奈狀，隨口說了那句很流行的話：“執行力太差！”。
1993年IBM市場地位急劇下挫、巨額虧損和士氣低落的危局的情況下危難受命，郭士納接下的新任CEO的帥印，當第一次麵對媒體的時候，一句讓當時的財經界記者大為驚歎的話：“IBM現在不需要什麼遠景規劃，IBM最需要的是一係列非常務實的、以市場為導向的和高度有效的戰略。”並指出一個成功的企業和管理者應該具備3個基本特征，即：明確的業務核心（Focus）、卓越的執行以及優秀的領導藝術。當人們熱衷於遠景的時候他卻喊出：執行力。
他還特別指出：遠景規劃固然可以帶來一些自信感或一種安慰，但這種自信和安慰卻非常危險，而製訂一個好的戰略就顯得重要得多。這一點對於具有好大喜功傳統的中國企業家來說尤其值得重視。但好的戰略必須以事實和數據為基礎，而且要詳細而具體，尤其是關於自己的競爭能力的分析。如果缺乏事實基礎和具體可行的方案，戰略就有可能成為宣傳口號的毫無意義的遠景規劃，就像我們許多企業所熱衷的500強口號一樣。那麼什麼是執行力呢？目前好像還沒有看到類似的比較權威的定義，大部分人對執行力會有一個比較通俗地理解就是“執行並完成任務的能力”，還有就是“執行並實現企業既定戰略目標的能力”。“執行力”是個很抽象很概括的概念，這個概念模糊了很多本來具體的東西，製定的戰略目標沒有達到，實施的效果不如預計的理想，好像都可以用一句“執行力不強”來搪塞或者無奈！那麼到底“執行力”是什麼呢？其實“執行”就是“做”，要做的事複雜程度不同需要的做事能力也不同而已。我們可以從兩個不同層次去理解“執行力”，一是個人執行力，另一個就是企業執行力。
在華為的理念裏就隻有兩種機構：市場，生產。運作好市場和生產就能運轉好整個企業。淘去鉛華結果也往往是這樣，從這市場和生產可以折射出一個最簡單和真正核心的東西，執行其實就是個人的執行和企業的執行。前鋒和後衛的關係，沒有後衛的支持前方會因為後力不足而夭亡。
某大型企業麵臨破產，被一國外財團收購。企業上下都翹首守望著接手方能帶來讓人耳目一新的管理辦法。出人意料的是，新東家來了，卻什麼都沒有變。製度沒變，人沒變，機器設備沒變。就有一個要求：把先前製定的製度堅定不移地執行下去。結果怎麼樣？不到一年，企業扭虧為盈。新東家的絕招是什麼？執行，無條件地執行。接手者的聰明在於，他們排除了所有羈絆，一針見血地抓住了企業的本質。這個本質就是領導者按市場需求預設一個目標，然後組織人員對此目標予以堅決的操作實現。更簡約地說，企業的本質就是執行。世界著名的麥肯錫策劃谘詢公司通過對中國企業大量的跟蹤調研發現，超過70%的經營失敗案例是由於企業對戰略規劃和目標執行不力，執行不到位或執行缺失造成的。
顯然，在目標——執行——結果這一企業基本流程中，目標的製定是高層在“很久以前”就敲定的事；結果的好壞，那也是一個財年或“很久以後”才能統計出來的數字；而企業在一年365天裏的常態，卻是所有員工在自己的崗位上為著企業目標不斷奔忙、不斷努力完成任務的那個過程，這才是企業生生不息的原因。所以一個企業實質上就是一個執行團隊。執行力有領導的指導力還有員工的行動力。首先看看領導的指導力，“指導力”就是管理者的“執行力”。真正的執行力需要又領導的指導和員工的執行，擁有“團隊執行力”的組織才能達到有效執行的目的。
領導要求下屬執行的那些目標，首先領導自己要清楚並且堅信這個目標可以達到這個計劃可以實施，如果自己都迷迷糊糊、半信半疑就上了“戰場”結果怎麼會不失望？作為一個領導不能隻是坐在辦公室裏看看報表憑自己的意誌去指揮，而該是結合員工執行所在的市場，和員工一起討論具體執行的方法與策略。在這些計劃和方案實施的過程中應該運用動態的監管，並提供及時的指導提出建設性意見。
一個優秀的營銷管理者，一定不能以超然的領導者自居，相反，他應是一個高度關注執行過程、切實指導執行方法的的“指導者”。
一味的抱怨下屬執行力太差，隻能說明領導對執行的指導力太差。並且，從因指導力決定執行力，指導力比執行力更重要！
“執行力”需要“指導力”，在實際管理中，執行力的高低不是源自員工信念的強弱，相反，麵對不同信念的人，營銷管理者應該施加不同方向、不同程度的“指導”，指導下屬去尋找執行的規律、深化執行的方法、接近執行的目標。“執行力”離不開“指導力”的支撐。由於信息的不對稱，上司總是比下屬掌握更多的內外部資訊，這些資訊，包括來自更宏觀的市場、來自企業高層、來自公司內其他支持部門；由於職位的影響力，上司也比下屬更能發現和解決，實際執行中較大的隱性障礙，有些困難在下屬看來，甚至是不可逾越的；由於事實上的上下級關係，上司和下屬之間在公司內部已經形成事實上的“傳、幫、帶”關係，而這種關係，是其他部門的人，包括間接上司，都不願意或者很難介入的，所以作為上司，指導力又成了一種指導職責，換句話說：你不指導，誰來指導？