計劃、組織、領導和控製。仔細分解一下，管理者職能的實現從來都不是孤立在一個“經理辦公室”裏實現的：“計劃”的確立需要上下互動、措施的執行需要上下統一、目標的實現需要上下其手；“組織”的建立，需要在集權的同時注重授權、授權之後又需要上對下的指導和下對上的反饋；“領導”再也不是一個名詞，相反它是動詞，領導成為一個行為過程，通過指導與溝通來帶領自己的團隊來控製局麵“控製”不僅是製定事前的規章，也不僅是發布事後的決定，控製的過程其實是影響力施加的過程，是指導與糾正下屬方法、態度的過程，它又貫穿在執行的始終。
現在，當管理者要真正實現自己的“計劃、組織、領導和控製”職能時，“指導”已經成為最有效的方法之一，而不僅是訓導，不僅是命令，不僅是簡單的授權、更不僅是無目的的“俯視”。從這點上說，管理者指導意識的有無、指導能力的高低，將決定著最終的管理績效，換句話說，“指導力”已經成為管理者自己的“執行力”！
這個“團隊執行力”中企業員工執行力，越是高層所需要的技能越全麵，因此企業高層的執行技能比一般中層的執行技能和普通員工的執行技能更重要，很多人想當然地認為企業執行力不強是下屬沒有按照上級的意誌去落實其實是一種誤區。直接把任務簡單地拋給員工，當然不會得到有效地執行，如果管理人員把某個任務的完成標準、時間都明確了，在下屬執行的過程中進行檢查和協助，而下屬還是完不成任務的話，隻能說把任務沒有交代給真正有能力去完成這件事的人或者說他應該找更合適的人來做了，所以執行的效果關鍵還是看我們的管理人員是不是有計劃（時間規劃、完成標準）、有組織（找合適的人幹活）、有領導（協助、激勵）還有控製。指導力決定著執行力，象前麵那位全國銷售經理一樣，有許多因為下屬執行力缺乏而深受困擾的上司，坐在辦公室裏把來自下麵的報告撕成兩半之後，是否想過：團隊的執行力，其實很大程度上源於管理者自己的執行力；當領導者總是抱怨這個桶上的一塊有毛病的板時，又是否會想到：也許要換的不僅僅是這一塊版，還有造成這塊板毛病的另一塊板，也許，就是你自己這塊板。
高超的貫穿於執行全過程的指導力，是團隊獲得持續業績的保證，它比來自個體的執行力更有效，更重要。也隻有這樣的組合，才能彙聚不同方向的力量，最終形成——一個擁有“團隊執行力”的組織。
有著遠大職業夢想的上 司們，從現在起，在關注下屬執行力的同時，也該發揮出自己的“指導力”！管理企業要的是實實在在的手段和方法，市場競爭也從來不是管理理念、理論和方案框架的較量，當今的中國企業需要的東西很多，而最基本的末過於能不折不扣地執行經營意圖，有效地將戰略目標轉化為現實的能力。
2.企業執行力
整體上也是體現在企業執行並實現企業既定戰略目標的能力。企業行為是組織行為，要形成企業執行力必須理解組織行為的一些特點，組織的成員具備很強的執行力並不意味著整個組織具備強有力的執行力，也就是說企業執行力不等於企業成員個人執行力的累加，它可以小於或遠遠大於個人執行力的累加，之所以這樣，是因為組織行為還包含了其他諸如信息傳遞、協調分工等特征。企業執行力主要由三個方麵因素合成：流程、技能、意願，流程是指企業運作流程，包括管理流程和業務流程，技能主要是企業成員的職業執行技能，就是上麵提到的個人執行力的構成技能，意願是指企業員工工作的主動性和熱情。怎麼理解呢？高效的企業運作流程就好像一條先進的生產線，執行技能強的員工就是生產線上熟練的技工，意願就是員工的主動性和工作熱情。光有先進的生產線沒有熟練的技工沒法發揮生產線的最大效能，再熟練的技工讓他們手工操作趕不上流水線大機器生產，同樣的生產線，同樣熟練程度的技工，如果一邊是熱情高漲，一邊消極怠工，當然是士氣高者勝。所以流程、技能和意願就構成了影響生產產能的關鍵因素，就是企業的執行力鐵三角，各邊邊長越大，三角形麵積越大，企業的執行力就越強；相反，如果我們把這個三角形的任意一邊朝內移動，三角形的一邊長變短，麵積也變小，其他兩邊即使很長也產生不了效用，整體執行力也就下降。
企業是不斷發展的，不同階段、不同規模的企業所建立的管理體係也存在規模和複雜程度的不同，也就是說管理體係本身也是動態的、不斷發展的，需要企業領導、決策人員、管理人員不斷地審視自己的管理體係是否與企業發展規模相匹配，構成企業執行力的主要因素之間又是否相互匹配，不斷地調整企業管理思路並建立相應的模式，這個過程實際上就是不斷“提高企業運作效率”的過程，這是許許多多理論專家、實踐專家很久以前就提出來了概念，隻不過現在被管理專家重新包裝成所謂的“打造或構建企業執行力”，讓大家覺得耳目一新而已。目前企業的管理人員保持不斷學習的心態，學習新的管理理念和經營技術是很有必要的，但沒有必要追逐一些時尚的、流行的管理學概念而忘了管理者的基本功。
個人的執行力和企業的執行力的結合才能產生有成效的執行力。企業以人為本，最終還要看真正的執行手段，企業講究的是戰略，決策者對自己的企業作一番關於戰略和執行的深刻思考，將企業組織從肌體到精髓都明了在胸，然後再做彌補管理或缺的決策，想必將能夠正確的判斷企業與要達到的目標相配比的真正所需。要真正去定義執行力，隻能從各個事例中去發現和總結。而這也是當代經理人應該具有的素質，戰略的起先仍然是對市場和環境的了解，因地製宜的製作方案。但是相信所有人對下麵的說法都深有同感：許多企業常常是策略、願景一大籮筐，議而不決，光說不練，流於“口號管理”，策略、願景沒有落實到具體的目標、計劃上，也未將目標、執行方法列出時間表，更沒有根據達到的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常粗而不精，隻是按照一些基本的規章製度大而劃之地進行。
這樣的企業，越到執行最關鍵的基層，員工越是對工作拖拖拉拉，習慣了不痛不癢、馬馬虎虎，習慣了得過且過、敷衍了事；一旦認真起來，卻又呆頭呆腦不知靈活變通。他們會私下給自己找理由，一旦整頓來臨，頭一低，風頭過了，“又是一條好漢”，依然我行我素。這就是公司基層執行力敗落的表征。
甚至連中國最優秀的企業聯想集團，也曾因基層和中層執行不力而險遭崩盤。
聯想在1999年進行ERP改造時，業務部門不積極執行，使流程設計的優化根本無法深入。長此下去，聯想必將癱瘓。最後柳傳誌不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態。柳在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯想集團副總裁）給幹掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下台，不過下台前我先要把楊元慶和郭為幹掉！”事實上，這是許多企業的通病。
還有一些執行力低下的表現，比如高層己身不正，雖令不行；管理虎頭蛇尾，不能一以貫之；管理製度常常朝令夕改，員工無所適從，導致真正好的製度也得不到有效執行；製度缺乏針對性和可行性，或者過於繁瑣不利於執行，企業每定一個製度就是執行者的一個緊箍咒，增加了執行者的逆反心理；還比如流程過於繁瑣，缺乏科學的考核監督和獎懲製度……
曾經有一家權威公司做過一項調查：整整一年時間裏，許多公司隻有15%的時間在為顧客提供服務，其餘85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義。換言之，公司為了維護組織自身平衡穩定，將大量的時間和精力花在了企業內部協調、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執行力的，更是沒有競爭力的。
在現實中，每一個企業都會被以上種種導致執行力低下的問題所困擾。當然更多的企業並未察覺，領導者們隻是覺得，自己總是被一些瑣碎、複雜而又突發的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感歎：“是啊，可又怎麼辦呢？”
其實他們都沒從理論上認識到：這是企業執行力低下的表現，是企業管理中最大的黑洞。
第五節 提升執行力的八個點
“沒有任何借口”是美國西點軍校建校200年來奉行的最重要的行為準則。為什麼西點軍校曆經幾百年而不衰？“沒有任何借口”為什麼成為西點人強大的精神動力？西點人最優秀的地方在於，他們不僅僅牢記“沒有任何借口”，而且善於再不找借口之後“主動工作、完美執行”。正是這種“主動性”和強大的“執行力”保證了西點人在麵對任何困難時，不僅勇敢、敬業，而且有能力、有辦法、有信心“100%完成任務”。倡導的精神理念就是：沒有任何借口的關鍵在執行力。這是一種偉大的奉獻精神，也是一種強調主動、創造、執行的新時代精神。在21世紀的今天，“如何提升執行力”、“如何達到100%的結果”已成為企業員工素質的核心競爭力。
所以，無論如何，不要尋找任何借口，現在立刻去做。提升你的執行力，發揮你的主動性，就在立刻行動當中！
成功屬於那些不找借口的人！比如IBM。它的戰略和具體經營策略天下一流，但在20世紀90年代初期，它卻陷入四麵楚歌、風雨飄搖之中。原因係統而複雜，但我們可以通過其信用公司以管窺豹。
IBM信用公司是如何為顧客提供融資服務的？首先，現場銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，然後電告總部辦公室人員，辦公室人員將要求記錄在一張表格上；第二步，這張表格被送到樓上的信用部，信用部專人將其輸入電腦，並審核客戶信用度，把審核結果填入表格，然後將表格交給下一環節——經營部；第三步，經營部接到此表格後，又有專人負責根據客戶的申請，對標準的貸款合同作必要的修改填寫；第四步，此融資申請單被送到核價員處，他將有關數據輸入電腦，計算出對該客戶貸款的適當利率，然後連同其它材料一起，轉到下一步——辦事組；第五步，辦事組中一位行政人員將所有這些標準裝入一個特定的信封內，並委托快遞公司送到銷售人員手中。
這一流程長則兩星期，平均花費7天（後來的“綜合辦事員”僅4個小時就能完成）。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請公文旅行到了哪個“碼頭”，電話詢問也不得而知。於是沒有耐心等待的顧客，最後都離IBM而去。
顯然，IBM信用公司組織本身的執行力是低下的，在最後的改革中終於找到了問題的突破點，經過改革執行的效果大大增強。
沒有執行力，就沒有競爭力！
執行——是目標與結果之間“缺失的一環”；是公司沒有實現預定目標的主要原因；是公司領導層希望達到的目標和組織實現該目標的實際能力之間的差距；它不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現目標的係統流程；它是戰略的一部分……由此我們認為，企業失敗通常由兩種原因導致：一是目標（戰略）製定錯誤，一是執行不力——從領導者、中層幹部到基層每位員工，他們無時不刻不是處在一種“執行過程”中，那麼他們執行的績效，此時顯然決定著企業的命運——具體而言，他們在執行中體現出的態度、能力、速度、理念、品質、應變等因素的優劣，此刻都將成為企業命運真正的決定性力量，從此這就是執行力。
全心全意立即行動，這是優秀的執行力；不痛不癢拖拖拉拉，這是低下的執行力。執行是如此重要，任何企業的成功都必然是執行的成功，任何企業的失敗也必然是執行的失敗，因為決策失敗，說到底也是決策者對他分內工作執行的失敗！
執行是如此重要，企業間的競爭最終隻是執行力的競爭。為什麼滿街的便利店，隻有7-11一枝獨秀？為什麼滿街的咖啡店，隻有星巴克賓客滿座？其實各家店策略基本相同，結果卻大大相反，原因便在於執行力不同！權威人士說，一個企業的成功，30%靠策略，40%要靠執行。顯然，執行比策略（戰略）更重要，你可以不進行模式的創新，隻需要像絕大多數企業那樣采取尾燈戰略，但是，你卻不能沒有完成任務的能力！而且即使你靠獨創的經營模式，拉開了與競爭對手之間的距離，但若執行力不夠，就一定會被模仿者追上！
天下企業千千萬，成敗的決定性因素往往是執行力，因為隻有執行力才是真正直接對結果產生作用的力量；老板的執行力將決定公司組織的執行力，個人的執行力則是個人成敗的關鍵！隻有靠執行力，成功的企業才能更加欣欣向榮，失敗的企業才能重現光明；隻有靠執行力，戰略才能隆隆推進，嶄新的未來才會撲麵而來。
青島海信集團領頭人周原鍵先生曾說過：執行力低下是企業管理中最大的黑洞，再好的策略也隻有成功執行後才能夠顯示出其價值，成敗關鍵在執行，而企業的執行力差，將會直接導致在貫徹企業經營理念，實現經營目標上大打折扣。
偉大領袖毛澤東也講過：政策一旦確定，幹部就是決定因素。這也是個執行力的問題。如何提高團隊執行力呢？
1.加強執行理念的引導
要提高員工的執行力，首先要使他們明白執行力對企業成功的重要意義，員工隻有在觀念上產生了這種意識，才有可能在行動中得到體現和落實。當然，每一個企業都有自己不同的特點，優勢劣勢也不盡相同，所以，企業要根據自身的實際情況有針對性地製定適合自己的執行理念。
海爾集團所取得的巨大成功與它注重建設自己的執行理念有很大的關係。海爾提出的市場營銷理念是，隻有淡季的思想，沒有淡季的市場。要求員工在目標執行中，最大限度的發揮主觀能動性，時時刻刻保持著強烈的競爭意識。這種意識已經融於每個員工的血液中，成為海爾企業文化的一部分。因此，不管是在新產品的研究和開發中，還是在產品的推廣和售後服務中，海爾人總是能夠先人一步，在競爭中占領有利位置，不斷地發展和壯大自己。海爾集團正是運用這些執行理念潛移默化的作用，對每一個員工的思想和行動進行引導。同時，要在企業內部積極構建執行力文化，把“不講任何借口”的行為準則，融合在企業文化裏，印刻在員工心目中，使之成為企業每個員工的一種守則，一種信念和一種精神力量，從而促使他們以高度負責的態度去對待並做好每一項工作。
2.設立目標
要設立明晰的目標和實現目標的進度表，而且這個目標一定要可衡量，可檢查，不可模棱兩可。再者，目標一旦確定，就要層層分解，落實到每一個員工的身上。隻有員工明確了自己的責任和工作任務，才能作到有矢放的，各盡其責，最大限度地調動他們的積極性，保證企業目標的最終實現。
3.嚴格有效的規章製度是提升企業執行力的重要保障
上海移動1860的員工在為用戶提供人工谘詢服務時，要遵守使用一套固定的服務用語，對用戶第一句話說什麼，最後一句話說什麼，都有詳細具體的規定，話務員必須嚴格執行。正是這一套簡單，易於操作的服務用語製度，樹立了良好的企業形象，得到了廣大用戶的由衷讚賞。製度其實就是企業所有相關者，包括員工和管理者的集體契約。製定規章製度的目的是為了提高企業的工作效率和經濟效益。企業依據自身的實際情況製定規章製度，並公之於眾，使每位員工都知道什麼該做，什麼不該做，它對每位員工的行為作了約束，要求他們在工作中嚴格執行。因此，製定製度，明確紀律，是維持工作標準和確保員工“依章辦事”的有效形式。否則，員工要對自己和自己的不當行為負責。這些對企業日常工作的順利開展和企業戰略目標的實現都具有重要意義。
4.建立執行力評估機製，完善企業的獎懲製度
企業執行力評估機製是一種以開發激勵員工潛能為中心的科學模式，它通過對每一個員工的工作績效進行評價，獎勵先進，懲罰落後，同時注重指導員工認識到自己的優點與不足，幫助他們改進工作方式，從而提高員工的執行力水平，進而提高企業的整體經濟效益。所以，企業要建立有效的考核評價體係，切實把執行率和執行結果作為對個人、集體的考核評價及獎懲的主要依據。同時，還要建立起有效的監督機製，通過稽核檢查、宣傳輿論等渠道的監督，確保政令暢通、執行無誤。
5.關注溝通，執行就是全心全意立即行動
溝通是指全方位多層麵的溝通，包括團隊內部的高層與一線員工之間、部門與部門之間、流程的上下遊之間的經常性溝通；運營企業與用戶之間；運營企業與政府之間的溝通等等。
從以上案例中可以看出團隊內部溝通及時，團隊上下執行到位，戰鬥力增強，在電信公司遇到突發情況時就能應勢而動，全方位防守，確保了客戶不流失。同時也有失敗的教訓，如果能在營銷戰役進行之初就與政府增強溝通，完成協調工作，可能就避免了突發事件的發生。
6.確保執行的強製性
目標一旦確立，一切工作都要服從服務於這個目標，圍繞這個目標對參與整個經營活動的團隊每一份子要確定明確的目標和任務（誰幹什麼、如何去幹），製定合理的作業流程（誰來製定、如何製定？），製定有效地監督措施（誰來監督、如何監督）。企業營銷關鍵就在於細節管理，中國第一國際品牌——海爾，1994年開展的無搬動服務、1995年三免服務、1996年先設計後安裝服務、1997年的五個一服務、1998年的星級服務一條龍、2000年星級服務進駐社區、2001年的無塵安裝，2003年海爾推出了全程管家365，10年來，海爾的每次服務升級無一不是從關注營銷目標——用戶，從服務的細節入手。正因為海爾注重了細節，建立了一整套服務評價監督體係，從而使海爾不僅僅成為中國家電行業的領頭羊，還擠身世界家電企業十強，在世界最受尊敬的企業排名中間，海爾連續多年位居中國企業第一位。
7.培養執行的主動性
任何企業任何團隊都是有每一個活生生的人組成的，優良的團隊行為都是有團隊個體行為組成的，優良的行為必然由高尚的思想所支使，而高尚的思想來源於良好的習慣，但習慣的養成往往非一日之功，這就要求團隊的領導者要從百年企業、百年樹人的高度，用向上的企業文化熏陶員工，用非凡的人格魅力引導員工，用嚴明的紀律約束員工，使員工真正形成用戶至上，真誠服務的思想，從思想深處認識到執行是對企業的一種應盡的義務，將自己的成敗與企業的興衰緊密聯係在一起。
還是在微軟公司，微軟給員工的待遇在美國來確實不算高，但為什麼IT精英趨之若鶩，據拜訪過比爾·蓋茨的經濟學家侯書森講：“在微軟，你會有一種強烈的集體榮譽感，因此士氣也不可思議地高漲微軟的另一項令人生畏的競爭優勢，和這樣一家擁有25000 名員工，而且人人都能奮勇當前，為實現同一個目標而努力工作的公司競爭，哪個公司競爭得起？”
8.領導的執行
當今企業的競爭其實就是人才的競爭，想象一下聯想如果沒有了楊元慶、劉軍、賀誌強聯想將會怎樣？你能想象毛澤東如果沒有了周恩來、朱德、彭德懷新中國會怎樣？決策之後，在執行層麵上，更多的是英雄造時勢，也許隻是優秀人才的一個靈機一動就能滿盤皆活，所以，強化執行力最高層次的要求是要創造性的執行。領導者需要有一種執行的本能，他必須相信，“除非我使這個計劃真正轉變成現實，否則我現在做的一切根本沒有意義”，因此他必須參與到具體的運營過程中，參與到員工中去。隻有這樣，他才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和生存環境進行全麵綜合的了解，才能找到執行各階段的具體情況與預期之間的差距，並進一步對各個方麵進行正確而深入的引導。這才是企業領導者最最重要的工作。而且不論組織大小，這些關鍵工作都不能交付給其他任何人。
試想一下，如果一支球隊的主教練隻是在辦公室裏與球員達成協議，卻把所有的訓練工作都交給自己的助理，情況會怎樣？那將一塌糊塗。主教練的主要工作應當是在球場上完成的，他應當通過實際的觀察來發現球員的個人特點，隻有這樣他才能為球員找到更好的位置，也隻有這樣，他才能將自己的經驗、智慧和建議傳達給球員。對一位企業的領導者來說，情況也是如此。
而且，隻有最高領導者才能確定、影響，並形成企業文化的風格。原因很簡單，因為隻有最高領導者才能左右組織中對話的基調，而這種基調對企業文化會產生決定性影響。那麼，在你的組織裏，人們的談話是充滿了虛偽造作而支離破碎的色彩？還是能夠從實際出發，提出適當的問題，針對這些問題展開具體的討論，並最終找出正確的解決方案？如果是前者——你可能永遠無法了解企業的實情；如果希望是後者，領導者就必須親力親為，與自己的管理團隊一道以巨大的熱情和精力，深入到企業的具體運營當中去，身體力行地像發動機一樣帶領員工，去麵對和解決每一個問題。