第一節 決斷，一秒之間
決斷，一秒之間。隻有偉大的人才能成就偉大的事，他們之所以偉大，是因為他們決心做出偉大的事。我們之所以地位低賤，錯不在於我們的星宿，而出自於我們的內心，出自於我們的決斷，隻要決斷正確，人能夠，你就能夠發揮潛能，就能成為偉人。
歐洲的北愛爾蘭，有一座美麗的城市阿爾斯塔。該城的城徽，竟是在銀盾的中心畫了一隻血淋淋的紅色的右手。這究竟是怎麼回事呢？原來，早在11世紀，亨利·奧尼爾同另外一個海盜首領爭奪北愛爾蘭的領土。出發之前，雙方約定，不管是誰，隻要最先用手摸到將要攻占的新領土，誰就是那塊土地的主人。於是兩支船隊從同一地點、同一時刻向海上進發。雙方都拚盡全力，幾乎在同一時刻到達了可以看見海岸的地方。盡管奧尼爾的手下已經做出了最大的努力，但他們的船隊仍落在了競爭者後麵幾個船身的距離。眼看對方的船隊快要靠近岸邊。奧尼爾急中生智，突然采取了一個令人瞠目結舌的果斷行動，他拔出佩劍，猛地一揮，用力砍下了自己的右手，再用左手把它撿起來，血淋淋地狠命往岸上甩去。血手飛過海麵，終於比對方早幾秒鍾摸到了土地。奧尼爾就這樣以自己的果敢之舉，不僅贏得了土地，而且贏得了人們的欽佩，他終於成了阿爾斯塔的第一位首領，這個城市也將他的右手永遠地留在了城徽上。
1.企業領導的決斷力
有個笑話說，有隻布裏丹的驢子肚子餓得咕咕叫，於是它到處尋找吃的東西。布裏開的驢子真幸運，很快發現左邊和右邊都有一堆草可吃。於是它到了左邊那堆草邊，可審視一番後覺得沒有右邊那堆草多，所以餓著肚子跑到右邊去吃。到了右邊以後又發現沒有左邊那堆草的顏色青。想想，還是回到左邊去吧。就這樣，一會兒考慮數量，一會兒考慮質量，一會兒分析顏色，一會兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來來回回。這隻可憐的驢子，最後卻餓死在途中。
這不僅僅是一個笑話，或許能給我們的經理人一些新的啟示。
在變化萬端的市場經濟大海中，一個企業要想避免陷入旋渦，就必須具有決斷力的領導者把航，讓企業直駛勝利的彼岸。
那麼，什麼是企業領導的決斷力呢？
企業領導的決斷力是企業的領導者決策者快速判斷、快速反應、快速決策、快速行動及快速修正的綜合能力。它是對企業領導而言，是至關重要的，也是關乎企業能夠在長期發展的一個重要因素。決斷力作為領導的一個非常重要的能力，具有以下鮮明特點：
（1）關鍵性
決斷力是企業領導力的一部分，也是企業戰略的關鍵部分。企業領導力有很多方麵，包括決斷力、影響力、激發力、凝聚力等多個分力，但是其中決斷力最為關鍵。因為一旦決斷有誤，一個再有發展潛力、再有凝聚力的企業都是沒有任何前途的。
（2）快速性
企業領導的決斷力最明顯的特征是它的快速性。
在海爾跨行業做彩電之初，它的決斷就顯得非同尋常。海爾如果自己按部就班地從研發開始一步一步地發展下去，可能要四五年的時間才能上規模出效益，這樣不但慢，更別說和其他家電企業競爭了。而如果走兼並重組之路，也許隻要一二年的時間。在周密的市場調研後，發現安徽合肥市有一個頗具規模的彩電廠，且已破產。而另海爾最為興奮的是當地政府非常開明，“不求所有，但求所在”。於是雙方一拍即合，海爾成功地兼並了這家安徽最大的電子企業，在合肥建成了該公司在國內最大的工業園。到現在，海爾在彩電行業早已是家喻戶曉了。
（3）實戰性
決斷力更重要的是體現在快速行動上，看準了的事說幹就幹。
2000年3月，海爾成功的實現了“走出去”戰略的第一步，在美國南卡州設立了自己的工廠，並把營銷中心放在紐約，設計中心放在洛杉磯。通過在當地進行融資、融智、融文化，力爭形成本土化的美國名牌，真正把海爾打造成一個國際品牌。相反，如果海爾隻是在那裏空喊“走出去”的發展戰略，而在實際工作上，卻沒有采取任何相匹配的動作，那麼永遠也走不出去。
（4）複合性
決斷力是一種複合力，主要由企業領導者決策者的魄力、洞察力、分析能力、直覺能力、創新能力、行動能力和意誌力等分力所複合而成。美國通用電氣公司前總裁傑克·韋爾奇把決斷力看成是“麵對困難處境勇於做出果斷決定的能力”，看成是“始終如一執行的能力”。
（5）靈活性
隨著經濟的發展和市場環境的不斷變化，企業決斷的頻次增加了，而且決斷的難度增大了。企業管理環境的不同，企業領導者決斷的方式也要求越來越靈活。
決斷的靈活性體現在它的創造性方麵。企業的決策者要敢於探索；敢於冒一定的風險，善於創新的決策者總是視變革為機遇。
2.決斷，速度至上
在企業經營中，如同在戰場上一樣，速度是其關鍵所在。而企業的決斷速度，對企業競爭來說更是至關重要的。商業競爭的真正本質就是“變化”，而且變化的步伐日益加快；慢就意味著滅亡。要在動蕩不安的商業環境中生存和發展，企業必須持久而快速的前進。
決斷的速度是及其重要的，這有許多原因：速度可以代替資源；它可以使你的競爭者受到衝擊和震驚；它對利用劣勢和機遇具有決定性作用；而且它使你形成一個衝力。
現在讓我們來詳細看一看速度的各個方麵。
（1）速度是資源的替代
速度是資源的一種替代。舉例來說，在戰爭中，一個小的、更靈活的部隊憑借行動迅速可以擊垮比它大得多的部隊。小部隊迅速決斷，采取果斷行動，在較大的部隊反應過來調集兵力之前攻擊其一部分，這支較小的部隊就從“細節”上擊敗了敵軍。通過這個例子，我們可以看出，在對手還沒有完全反映過來時，迅速決斷采取措施，就能打對手一個措手不及。
再比如，如果一個公司的營銷人員用半個小時就可以完成一次電話訪問，而他的競爭對手卻需要用兩個小時，那麼第一個公司隻需要他們1/4的員工就可以趕上他們。而如果一個公司生產一件產品的時間是競爭對手的一半，那麼這個公司隻需要他們的資產和人力的一半就可以了。較快的速度就等於較少的資源，進而也就等於投資的更高回報。
如果對競爭者的劣勢攻擊決斷來得太遲太慢，那麼競爭者就有更多時間來迎戰。在第一次世界大戰中，同盟國就存在這樣的問題。盡管他們有很多次機會可以突破德國的戰線，卻都因為他們決策遲鈍，部隊缺乏靈活性而永遠無法迅速出擊來保持開局的大好局麵。而德國軍隊卻能迅速決斷調整戰略。結果可想而知，同盟國不得不用拚消耗的方式打敗德國。
（2）速度可以衝擊並震驚競爭對手
因為你的快速決斷，采取快速行動，結果將會使你的競爭對手震驚的重要因素。將計謀與速度結合，可以使競爭對手的管理層無法洞察自己的計劃，而等到他們醒悟過來為時已晚。最初的震驚可以使他們不知所措，在快速決斷和快速強攻之下，他們會變得更混亂、更驚慌。最終，震驚會變為屈服，競爭對手的管理團隊最終就會失去戰鬥力，不能有所反應了。
（3）快速決斷形成衝力
快速決斷是成功的關鍵因素的最後一個原因是，一旦達到了一個突破，速度提供了保持和利用市場衝力的能力。通常具有快速決策能力的公司，他們都是在競爭對手還在忙於討論某一市場是否存在的初級階段時，就已經發現潛在市場、生產產品、進而占領這些市場了。日本的汽車廠商就在底特律的汽車製造廠商之前認定了存在有利可圖的微型車市場；幾個小型的靈敏的競爭者也是在IBM確認這個機會之前就發現了微型電腦這個細分市場。類似的情況現在還在上演，未來還會上演。那些先於其競爭者做出決斷並執行的公司現在都是它們那一細分市場的領先者。而一旦領導地位已經確立，那些沒有發現該市場的競爭者或者發現而沒有及時決斷進入的就坐失良機了。
企業通過縮減你的決斷時間，可以提高進攻的速度和節奏，這會使競爭者驚慌失措、降低他們做出有效反應的能力，提高得到新機會的概率。而這就是你的目的所在！企業必須不僅能適應善變的市場環境，還必須渴求它、利用它、培養它！
第二節 提高領導決斷力的五大技巧
世上凡成就大業者，都是於最關鍵時刻善於做最後決斷的人。
一個人的決斷能力深植於個性當中，如靜水深流。
決斷能力不應受情感波動、建議、批評以及表麵現象的幹擾。決斷能力是處理任何重要事件所必需的。除了事實本身的真實狀況外，它不受任何影響。有的人雖然能力出眾，卻毀於這樣一個小小的個性弱點，尤其是當他在其他方麵的能力都很強的時候，這是人生的悲劇。今天，成千上萬的人雖然在能力上出類拔萃，卻缺乏果斷的個性而淪為平庸之輩。要知道，在任何情況下，不能信心百倍地做出自己的決斷都是一個悲劇。許多人正是因此遭致失敗，而非缺乏能力。
對於那些總是猶豫不決的人，世上沒什麼東西能幫助他們形成果敢決斷的行動習慣。因此，一個人試圖麵麵俱到是抓不住事物的本質的。決策就是決定性的、不可更改的，一旦做出就要盡力執行，就算有時候會犯錯，也比那種事事求平衡、總是思來想去、拖延不決的習慣要好。當我們致力於形成一種快速決策的習慣時，哪怕在最初這種做法顯得有些機械，它也會讓我們對自己的判斷力產生信心。由此，一個人將會獲得一種全新的獨立精神。
曾有一個人，無論做什麼事情都給自己留著重新考慮的餘地，就連寫信也是這樣。他總擔心自己的信會有改動，不到最後一分鍾不敢封口。即使信的一半已經塞到郵筒裏了，他還會把它抽出來，拆開，再看一遍，這一看，可能又發現哪兒不對頭了，然後他隻好把這封信拿回家重寫。對他來說，寄一封信很不容易，寄出去以後，他還是惴惴不安的，成天惦記著那封信的措詞是否得體。他最可笑、也是盡人皆知的事，就是有一次他把信寄出去以後，又發電報叫人家趕緊把信退回來、千萬不要打開看。他人品非常好、為人處事非常得體，但就是由於這優柔寡斷的性格，他得不到人們的信賴，誰也不願意跟他合夥做事。
猶豫不決的人常擔心事情的凶吉好壞，今天做出一個抉擇，明天會發生更好的可能性，總是不敢做一個徹底的決斷，他們因此失去很多好機會。
機會是稍縱即逝的，猶豫不決的人很難抓住機會。果敢決斷難免會犯錯誤，但總比什麼也不敢做強。如果一個人永遠徘徊於兩件事之間，對自己先做哪一件猶豫不決，他將會一事無成。如果一個人原本做了決定，而後又聽到自己朋友的反對意見時猶豫動搖、舉棋不定，那麼，這樣的人肯定是個性軟弱、沒有主見的人，他在任何事情上都隻能是一無所成，無論是舉足輕重的大事還是微不足道的小事，概莫能外。他沒有在事情上積極進取，而是寧願在原地踏步，或者說幹脆是倒退。
古羅馬詩人盧坎描寫了一種具有凱撒式堅韌不拔精神的人，實際上，也隻有這種人才能獲得最後的成功——這種人首先會聰明地請教別人，與別人進行商議，然後果斷地決策，再以毫不妥協的勇氣來執行他的決策和意誌，他從來不會被那些使得小人物們愁眉苦臉、望而卻步的困難所嚇倒——這樣的人在任何一個行列裏都會出類拔萃、鶴立雞群。
像牆頭草一樣搖擺不定的人，無論他其他方麵多麼強大，在生命的競賽中，總是容易被那些堅定的人擠到一邊，因為後者想做什麼，立刻去做。可以這樣說，擁有最睿智的頭腦不如擁有果敢的判斷力。成千上萬的人在競爭中潰敗而歸，僅僅因為耽擱和延誤。而數不勝數的成功者因為在關鍵時刻冒著巨大風險，迅速做出決定，創造了財富。
“果斷決策的習慣對我們非常重要，以致於經常要準備冒險做出不成熟的判斷或采取不利行動。對一個人來說，偶爾做出錯誤的決定，總比從不做決定要好。”
但僅知道什麼是企業領導的決斷力是不夠的，重要的是還要知道如何提高企業領導的決斷力。
1.決斷前的5W法則
（1）“What”。即要問要做“何事”。這個問題回答好了，決斷的目標也就清楚了。
（2）“Why”。即要問“為何”。這個問題回答好了，決斷的方向，決斷的目的，決斷的價值才能顯現出來。
（3）“Who”。即要問“何人”。這個問題回答好了，應該由誰來決斷就明確了。其中要明確由誰決斷，由誰負責，由誰執行，由誰監督。
（4）“When”。即要問“何時”。這個問題回答好了，就能強化決斷的時效性，決斷的質量與決斷的時機是密切相關的。
（5）“Where”。即要問“何處”。這個問題回答好了，就能進一步界定決斷的環境，決斷的地點。
2.決斷五要素
（1）風險（Risk）。即決斷實施之後的各種不利因素，或各種副作用，要製定相應的對策。
（2）對手（Rival）。要知道在決斷時，你的競爭對手也在決斷。所以知己知彼，考慮對手的決斷善於雙贏，才能確保企業立於不敗之地。
（3）關係（Relafion）。每一個決斷都不是孤立的，它牽扯到方方麵麵的利益關係和人際關係。隻有理順關係，決斷才能成為現實。
（4）報酬（Reward），這是激勵實幹者，提高決斷力的一個極為重要的途徑。
（5）結果（Result）。為什麼要做這個決斷？這個決斷實施後能夠帶來什麼結果？值得還是不值得做這個決斷？企業的領導者決策者在決斷時要強調務實和效益，要結果導向，不能隻考慮動機願望，隻製定目標計劃。
考慮了決斷的五要素，企業的領導者決策者的決斷就有了係統性、預見性，就有了可操作性和現實性。
3.打開選擇的空間
中國加入世界貿易組織以後，企業的任何決斷都要擴大空間，擴大配置資源的半徑。比如，本企業缺少一位管理人員，不僅可以在本企業內部挑選，也可以在國內其他企業其他行業裏挑選，甚至可以在國外挑選。
美國通用電氣公司發展思路越拓越寬，在做好傳統的家電和照明產品基礎上，在飛機發動機、醫療器械、塑料、工業設備等領域也業績驕人。近年來，廣播公司、金融服務和電子商務的收入已成了通用的主要財源。
因此，決斷需要打開選擇空間，需要創新的觀念和開闊思維。而且決斷的質量與選擇的空間是正相關的。選擇的空間越大，決斷的質量則越高。反之，選擇的空間越小，決斷的質量則越低。
4.要排出標準的順序
決斷從某種意義上來說是一種選擇選擇，而選擇是有標準的。現代企業的任何決斷都不可能是單標準的選擇，要考慮經濟的標準、社會的標準、環境的標準等多個標準。涉及的標準多了，就存在一個排序的問題。按照重要性排出哪個是第一標準，哪個是第二標準，哪個是一般標準。在決斷時能兼顧則兼顧多個標準，但多個標準有衝突時就要首先考慮第一標準，其次是第二標準，最後是一般的標準。
決斷的難點不是多方案選擇，而是多標準選擇。排序是決斷的基本功，經理人須下功夫掌握排序的技能。
5.借助“外腦”
因為存在信息的相對不對稱，如果單純的依靠領導者一個人的頭腦肯定是有所局限，因此借助“外腦”就是一種趨勢了。
而我們所說的“外腦”，他可以是本企業的專業技術人員，也可以是企業外部的專家學者；可以是企業的管理人員，也可以是企業的普通員工；可以是顧客；也可以是供應商。總之，隻要他對決斷的問題熟悉；有自己獨到的見解，就可以成為“外腦”。