如何成功領導一個多元的團隊
前智
在一個多元化的工作場所，難免會發生誤解。如果你的英國經理告訴你“這很有趣”，你肯定他的“有趣”一定是表示積極的意義嗎？為什麼你的荷蘭同事會經常反駁上司的觀點而不認為這樣做不合適？這就是文化的差異。
艾琳 · 邁耶幫助企業發現並引導人們認知這些微妙的文化線索。她在新書《文化地圖：突破全球商業的無形邊界》中指出，來自不同文化背景的人都可以學習彼此的社會行為習慣。根據邁耶的觀點，跨國公司花費大量的時間和精力去發現吸引消費者的方法，卻沒有足夠的時間考慮如何幫助自己內部不同文化背景的員工一起工作。
一切都需要從溝通開始，邁耶說。對同事不同於你的行為持開放的態度，經常討論這些差異，並與其他同事分享這些知識。她的研究對領導多元文化團隊的管理者有著深刻的啟發。
大多數跨國公司認為，文化差異僅僅意味著彼此交換名片時的禮節注意，或贈送禮物時的周密考慮，而並沒有意識到認知這些差異將意味著對人心理的深入理解。它表現在談判中論點選擇的微妙不同以及決定雙方相互信任的籌碼是什麼。跨國公司常把一個在本土表現出色的管理者安排在一個海外領導者的位置。他們認為，“這家夥是一個發電機，讓我們給予他更多的機會和責任。”但有時，在本國文化背景下很成功的領導者，常常在帶領另一個國家的團隊時感到力不從心。如果他在40歲以上，並有20年全麵、係統的知識來帶領本土團隊贏得成功，卻很可能會對自己這麼多年職業生涯所學到的知識充滿了質疑。
公司雇傭並安排在全球不同管理職位的人需要非常靈活。例如在丹麥，領導者扮演一個平等的促進者的角色更能激發下屬的幹勁，但在俄羅斯，員工則更需要領導者明確地肩負起任命、監督的責任。15年前，當公司全球化還沒有這麼普遍的時候，管理者需要擅長在本國文化下激勵員工。但現在跨國企業需要認真考慮如何培養一批新的管理者，其領導風格可以在不同的國家文化背景下都是有效的。
當然，你不必去找那些在每種世界文化下都知道如何激勵員工的管理者。即使你可以找到這樣的人，試圖適應全球化團隊中所有成員的習慣也會導致混亂和低效率。你需要的是這樣一個人，他知道什麼時機需要適應團隊不同成員的文化規範，而什麼時機又需要設置一個強有力的團隊文化來取代這些規範，把每個人都統一到一種團隊模式。
在國外生活的人通常有兩種反應：積極學習新文化或是完全排斥新文化。判斷一個人是否善於在另一個國家工作就是問他，“當你在國外生活時，你注意到或學習過有什麼工作方式是與你原來不同的？”而那些積極地描述他在不同文化中學習經曆的人通常會是有效的管理者。