回歸管理本質
林楚方（知名媒體人）：問題是我們需要什麼樣的管理創新？管理是需要定義的，如果沒有一個定義的話，我們很難談需要還是不需要。如果是工業化時代的大工廠，當然需要傳統的管理風格。但是現在很多新興的公司，你是不可能用一種管理的風格的，如果仍是傳統的管理風格，那肯定是不需要的。
陳婷（太美會聯合創始人、太美女人創始人）：林楚方剛才講到管理的定義，我特別欣賞德魯克的一句話：管理是科學，管理是藝術，管理是實踐。企業在不同的發展周期，需要的管理的科學、藝術和實踐都不一樣。今天在創業期的企業，一定不能用柳總的管理三要素來管理。我剛才在這兒想了一下，我覺得這個“定戰略”要素至少不適合我目前這個企業的發展階段。因為成長期的企業，你首先要解決的是你先活下來，那你活下來最重要的是你的企業有造血能力，能賺錢。然後，你的商業模式在市場中能夠經得起檢驗，這個階段可能沒有那麼多的管理的條條框框來約束你。
而且，聯想創業初期的整個社會環境、互聯網環境、技術環境跟今天都是不一樣的。所以，當年的很多管理經驗，也許複製到今天的創業期是不可以的。今天在創業期或者在成長期的企業，用聯想成熟期的管理模式也是不一樣的，我個人認為不同成長階段的企業的管理重點是不一樣的，就像管理小孩與管理大人、管理老人一定要用不同的方法。
轉變管理風格
於揚（易觀國際CEO）：我們這個時代肯定需要管理，而且管理三要素十分重要。我從三個方麵談一下。第一，思維。今天在座的諸位，誰有電力思維？誰沒有？這個提法就很奇怪，因為電無處不在。但是一百年前，如果有討論，那一定有人說我是電力思維，你是非電力思維。在今天，就是互聯網思維、非互聯網思維。那為什麼大家今天不再談電呢？因為電已經是基礎設施了。它曾經是一個顛覆性的技術，但當它進入主流之後，變成一個最基礎工具的時候，就沒有人再談它了。當有一天所有人不再談互聯網的時候，我認為才是互聯網真正成為主流的時候。所以說，我們第一個談到的思維的問題，我認為，所謂的互聯網思維，是一個演進過程中的暫時現象，這不是一個長期存在的現象，包括移動互聯網這個詞。從去年開始，我就在說，再過五到七年這個詞就不用再談了，因為移動的場景是無所不在的。大家並不關心怎麼接入，關心的是我接入就好。
第二，紅利。我們經常講人口紅利。延伸一下，今天為什麼很多新生的互聯網企業似乎不需要管理，就能快速成長呢？就是因為顛覆性技術帶來的紅利。你隻要快速地跑馬圈地，不太需要精細化的管理，照樣可以拿到收入，拿到用戶。因此我們看到說，這些互聯網公司似乎不需要管理。不是，是因為這些顛覆性技術的紅利期存在。當紅利期結束的時候，就是我們今天從粗放型的經營向精細化運營去轉變的時候。
第三個：邊際效益。今天的邊際效益就是你用互聯網完全可以不考慮你的管理，因為你的邊際效益幾乎為零。如果你是一個傳統企業，你可能開的是農用三輪，你精心耕耘，什麼時候播種、上肥，如果你不是一個非常優秀的農用三輪的駕駛員，跑得就是慢。但是互聯網企業開的是一架噴氣飛機，即使他是一個非常蹩腳的飛行員，他照樣可以比你開得快。就像今天所有人都在用電，如果是一百年前，有電的企業有多少？用電的人有多少？今天從邊際效益的角度來講，我們今天隻要這個邊際效益對於互聯網技術的使用者趨近於零，他就完全不需要考慮管理，因為完全可以通過之前說的顛覆性技術的紅利，把自己的成長給彌補回來。