如何正確定義戰略
專欄
作者：白欣慧
什麼是企業戰略？它是將長期價值最大化的選擇結果。
“什麼是戰略”這一問題，在管理思想家之間已經引發了數不清的博士論文選題、大量的研究時間以及激烈的爭論。這或許正是眾多的高管也在研究這個問題的原因。然而，決策者需要的是一個簡潔和務實的對策，以使企業獲得持續性成功。這可以幫助管理人員在創建、溝通和執行企業戰略時有一個通用的定義。
那麼如此看來，什麼是企業戰略？戰略有別於願景、使命、目標、工作要務和計劃，它是企業高管為了使長期價值最大化而做出的選擇結果，涉及到“目標競爭市場”（where to play）以及“致勝方式”（how to win）。
“目標競爭市場”是結合了客戶和服務需求來確定的目標市場。定義目標市場最好是極富彈性的。它可以用許多方法來定義，比如通過目標客戶所在的位置（例如，在全球的某個角落或者是某個小鎮），目標客戶的購買方式（或許是通過特殊的渠道），他們是誰（他們獨特的人口統計變量和其他固有特征），他們在什麼時間購買（比如在某個特定的場合），他們買什麼（例如，是價格導向還是服務導向），以及他們為誰購買（是他們自己、朋友、家人，還是為公司或者客戶）。
用不同的方式來定義目標市場可以成為一個很大的優勢來源。西南航空公司就是個例子。在公司發展初期，西南航空定義其目標市場包括經常乘坐大巴的旅客，就是那些希望采用最經濟和方便的方式從A點到B點的客戶。與該行業由航空公司建立一個空運中心以便轉運或銜接其它航線的“軸輻路網”標準產生明顯對比的是，西南航空這種點到點的、減少出行困難的運作與服務模式幫助它為本想選擇大巴出行的顧客提供了一個令人信服的價值主張。與傳統航空公司相比，這使西南航空具有了獨一無二的發展路線。
或者參考一下勞埃德銀行前CEO布萊恩 · 皮特曼爵士（Sir Brian Pitman）的例子：他在定義公司目標市場時有一個政策，要求公司目標市場的細分水平比競爭對手要更深一級。例如，勞埃德第一個在英國開拓了“高淨值”的 “商街銀行”（零售銀行）。作為一個單獨業務，它具有自己獨特的目標客戶、獨立的價值主張，以及核心能力係統。同樣的，它也是英國第一家放棄把大型公司作為目標客戶（少數“旗艦”客戶例外）的商業銀行。布萊恩 · 皮特曼爵士的邏輯是，你可以通過比競爭對手更加敏銳地選擇目標市場來贏得勝利，這使得勞埃德銀行從英國銀行業的落後者一躍成為領先者。
在西南航空和勞埃德銀行這兩個例子中，“目標競爭市場”是使得公司戰略長期成功的關鍵因素。
“致勝方式”闡述了一種價值主張，使公司在目標客戶心目中具有獨特性，同時致勝方式還包括了在傳遞這種價值主張的過程中給公司帶來核心優勢的各種能力。公司必須做出選擇，因為在每一個市場都至少有一種致勝方式，但並不是每家公司在任何一個市場都能成功。有好的選擇，一個公司才能在它的目標市場取得勝利。目標市場、價值主張和各種能力必須以連貫的方式結合在一起。一個好的戰略需要適量的“能力延伸”：基於公司目前擁有的能力，恰如其分地進行改變。
每家公司關於在目標競爭市場以及致勝方式上都麵臨著無數的選擇。通常需要區分看似衝突的目標，比如既保證長期發展又保證短期盈利的需要，選擇要追隨的路線。當選擇互相衝突時，要想最大化長期價值就意味著要選擇那些會給公司經濟價值帶來最大的可持續性增長。事實是，你無法做到，因為你永遠無法確定是否有其他較佳選擇。 想要“最大化長期價值”就意味著永遠不能停止尋求價值的最大化。
強調“最大化長期價值”不同於“最大化股價”或者“最大化股東價值”是有意義的。這些目標典型地代表了目前股東或者顧問的短期利益需求，這與股東的最大利益並不是很一致，尤其是對於長期所有者。另一方麵，“最大化長期價值”並不意味著放棄短期目標。經濟價值涉及到幾個因素：增長與盈利，短期與長期，風險與收益。
所以要定義企業戰略的基本方針，隻需要回答下麵三個問題：一、目標客戶是誰？二、對這些目標客戶實施的價值主張是什麼？三、傳遞這一價值主張需要具備什麼必要的能力？如果對於這三個問題沒有清晰和連貫的回答，或許你有令人興奮的願景，很有說服力的使命，清晰的目標，以及伴隨著諸多行動的野心勃勃的戰略計劃，但是很遺憾，你並沒有戰略可言。