公司很難靠戰略取勝，因為戰略是同質，而且是易於複製的。差別恰恰就在執行能否到位。追求卓越也好，追求成功也好，都是做細節。幹頻說，這個過程必須關注人的因素，不合格的人必須淘汰，否則少數員工會影響多數員工。招聘首席執行官更關注人的細節，沃爾沃公司文化的理想是打造精英團隊。如果執行不力，就會被市場鏟除，或被發展甩在後麵。要有比較強的執行力，公司管理中要保持高的透明度、公開性，這樣把團隊捆綁在一起，把每件事放在桌麵上討論，決策以宣布形式出來，執行就會有方向，有標準。團隊中每個人所做的不是要某個人的認同，而是他是不是完成了這份工作。
執行涉及到很多問題，但首先是人的問題。公司首先要關心員工。因為是他們在執行公司的策略，反饋公司的文化。紐約州彼特曼麗嘉酒店副總裁及區域總經理狄高誌認為公司執行力，首要在於員工的士氣。“我們有餐廳，有客房，可關鍵我們產品是提供服務。是由員工來提供給顧客服務。漂亮的大廈，嶄新設施，昂貴的家具，這都會吸引顧客。隻有公司關心員工，員工才能關心顧客，顧客才能保持對酒店的忠誠度。我們調查顯示，過去三年裏，我們的員工滿意度從88%提高到97%，顧客滿意度就從93%提高到98%，利潤也連續三年實現兩位數的增長。所以關心員工就是執行本身。”
（3）不同文化，不同執行
執行的本質，在於能夠把老板的戰略性意圖與現有的資源整合，實現老板的戰略。客觀地說，民營企業家不具備挑選人才的能力，而且缺乏對人才的信任。招聘時許諾的職位，往往會安排成副總，或實際的副總，手腳受到限製。戰略寫在紙上，執行則停留在空中，顯然是沒有結果的。
一般而言，民營公司決策快，除了老板，其他人沒有發言權。老板決定後，就立刻執行。在執行的過程中，策略往往會不斷改變。原因有二：首先是沒有充分論證和估計實際執行中的問題和變化；其次，這些老板本身善於學習，接受新事物，並伴隨著緊迫感，改起來也雷厲風行。華為在討論是否上ERP項目的時候，有人反對，因為“世界上至今沒有一家公司ERP項目是成功的！當時的任正非站了起來說，但現在世界上所有的大公司都在上ERP，如果他們成功了，那我們就失敗。我們敗不起，ERP一定要上，最後結果是ERP項目使華為成為了行業的笑柄。
反觀跨國公司在決策層麵的執行，是一個反複推敲的過程，時間比較長。一旦確定，執行起來就不會動搖，這種自信的背後是非常詳細的調查研究。柳春鳴，原西門子移動通信有限公司人力資源開發與管理谘詢經理，對於中國民營公司和國外公司在執行力上博弈陷入迷失，“你能說，執行快就好嗎，你能說慢就不好嗎，你能說改變執行就不好嗎，你能說一直堅持就好嗎？如果你肯定一種答案，那我可以立刻給你舉出相反的案例。”說話時，他反複研究自己的左手和右手，似乎希望從中發現答案。
沃爾沃集團的幹頻也頗有感觸“按瑞典的風格，沃爾沃公司上級對下級絕對信任，自覺的經理會好一些，自覺性差一些的經理，就會失控。我們風格是不停督促，下屬的獨立性差一些，但通過溝通討論，上級會及時掌握動態。兩種風格有利有弊，相對成熟的公司，可以吸收瑞典的經驗。剛剛起步的公司，可以多督促，多溝通。
（4）甄別強力執行人員
歐萊雅的成功離開公司的強力執行人員，特別是歐萊雅公司在強力執行人員的甄別。甄別的內容有以下幾種：
●挑選解碼能力強的人才。歐萊雅（中國）人事總監戴青說：“HR的執行不能用一句話來概括，因為這個職位，牽扯到公司的各個方麵，對於公司來說，HR是一種投入。因為沒有一種標準來衡量HR工作本身是否合格，所以在執行方麵，我們要做到KPI，確切地說，就是讓公司行為按照預先的指令行使，Keep Performance Indicator。”
“很多人都是在紙上談兵。我們會討論一個他所做過的案例，所做過的一個品牌。一直追蹤下去，他講的前因後果是否密切，他對具體的運作了解多少營銷和廣告。我們一定先談市場，這個品牌的銷售架構是怎麼樣的，品牌在銷售架構中如何運作？如果銷售不好又是什麼原因。”