公司的成敗在很大程度上取決於它是否擁有一群優秀的懂得如何執行的管理人。
——彼得·德魯克
法則11 領導者是執行的關鍵
執行的有效是否，直接影響到公司的整體發展，而影響公司執行的一個重要因素是公司領導者的參與。哈佛大學商學院羅伯特·沃特曼教授認為：“領導者是執行的關鍵，它影響著公司的行動。”
如何提高執行力，我們倡導的是，領導者必須親自參與，拉裏·博西迪在《執行——如何完成任務的學問》一書中強調：“與傳統認識不同，有效的執行是需要領導者親力親為的係統工程，而不是對公司具體進行的細枝末節的關心。在領導者的親自倡導下，執行文化應該成為公司的基因，貫穿於公司發展的方方麵麵。仍然拿公司運行最為關鍵的三個要素來說，戰略、人員與運營每一個環節都需要以“執行”的精神來指導落實。”
拉裏·博西迪在擔任霍尼韋爾國際總裁和CEO之間 ，研究了阻礙執行的多個因素，他重點指出：“就公司戰略而言，任何一個優秀的戰略都不是一蹴而就的憑空臆斷，都需要公司領導者以執行的踏實心態，對公司所處的宏觀經濟環境與行業發展特點進行透徹底地分析與研究，在這個基礎上結合公司自身的資源來確實切實可行的戰略規則。在該過程中，核心是解決好‘木桶效應’和‘指頭理論’的問題。”
從拉裏·博西迪的研究中不難發現，對於阻礙公司執行的多個因素，具體來說，公司就像一個木桶，由各個業務板塊構成，決定這個木桶盛水量大小的是最短的那塊板子。如果公司想從平凡走向成功，領導者必須能夠發現和補齊使公司“漏水”的最短的那塊木板。在這個基礎上，公司決策者還要積極發現和發揮“最長的指頭”的優勢，也就是發揮自己所有業務資源中比較優勢最大的一項，來打造自己的核心競爭力。因此，領導親自參與是促進有效執行的一個重要因素。
“偉大勝利的領導者之所以成為偉大的領導者，是因為偉大的領導者具備了能夠遊刃有餘地提高公司的執行力。”這是通用前CEO傑克·韋爾奇發自內心的獨白。
毋庸置疑，領導者的親自參與影響著公司的執行力。當然，領導者的親自參與也不是提高公司執行力的一個惟一要素。因此，保羅·托馬斯在《執行力》一書中說：“而對於人員的問題，領導者除了要以是否具備執行能力為標準，積極選拔合適的人員到恰當的崗位上，還要鍛煉員工隊伍的執行力，其中最關鍵的是解決以下三個問題：
首先，公司的領導者首先要讓戰士愛打仗，要用各種方法調動人員的積極性；
其次，要讓戰士會打仗，要通過持續的練兵後提升人員的綜合素質和專業化素質；
最後，公司決策者還要訓練隊伍作戰的有序性。隻有一支訓練有素的隊伍在投入戰鬥時才能不亂陣腳，進退有序，才能成為戰無不勝的鐵軍。”
領導者親自參與，不僅能夠促進領導與員工之間的關係，而且還能夠激發員工有效地去執行。聯想董事會主席柳傳誌認為，領導者的執行力要通過運營流程，通過具體的運營設計來體現，這也是最為困難和最講究藝術性的一部分。就像一支部隊要到河的對岸去，過河的目標已經很清楚，關鍵在於過河的方式與過程，也就是解決好是造船過河，還是搭橋過河的問題。在這個過程中，一個重要的指導性原則就是要“拐大彎”。也就是說，對公司運營中重大問題的解決要打足提前量，及早進行設計，不能等事到臨頭再踩刹車、拐急彎。隻有“拐大彎”，問題的解決才會穩定而平滑，遇到的阻力也會比較小，對於公司的震蕩與損失也能減少到最低限度。
領導者的親自參與，就像皇帝禦駕親征一樣，較好地激發起員工的士氣，對於公司的運營過程，領導者的處理過程中，要學會“擰螺絲”。就像用四顆螺絲釘來固定一個平麵一樣，不能先擰緊一個螺絲釘再去擰其他三個，要循序漸進，每一個螺釘擰幾環，輪番來固定，在不斷平衡的過程中，最終將螺釘全部擰緊。這樣的處理方式才能及時發現與規避公司發展過程中可能出現的問題，才能及時調整戰略中不恰當的部分來實現最終的成功。
法則12 真正的管理者同樣是一個執行者
一個公司發展速度的快慢，在某種程度上來說由執行任務的效果所決定。許多人認為高層管理者就是製定戰略，而執行屬於細節事務的層次，不值得高層管理者費神。這些高層管理者認為自己的角色定位就在於描繪公司遠景，定好戰略；至於執行，那是下屬的事情，作為高層管理者隻需要授權就行。
當然，這樣當領導當然很舒服了，所做的事情就是坐在沙發上喝茶看報紙，和政界金融界的體麵人物交往以獲得他們的支持，了解公司當前的市場環境並進行一些戰略性的思考，用你的遠景目標來激勵自己的員工，而把那些無聊的具體工作交給手下的經理們。自然，每個人都求之不得有這種領導工作。如果有一份工作，既不讓你親自動手，又可以讓你享有所有的樂趣與榮耀的話，誰不想幹呢？可是，這種思考問題的方法是錯誤的，它可能給你和你的公司帶來難以估量的危害。