作為管理者，重塑執行的觀念有助於製定更健全的策略。事實上，要製定有價值的策略，管理者必須同時確認公司是否有足夠的條件來執行。要明白策略原本就是為執行而擬定出來的。在執行的過程中，一切都會變得明確起來。公司執行力文化比任何管理措施或經營哲學都管用。麵對激烈的市場競爭，管理者角色定位需要變革，從隻注重策略製定，轉變為策略與執行力兼顧，同時努力地構件公司執行力文化！以執行為導向的公司，策略的實施能力會優於同業，因此它們會更優秀更出色。
法則14 下達目標任務要簡明扼要
目標任務的下達，上司必須簡明扼要地闡述，不要拖遝，否則，執行者很難去執行。西點軍校中尉史蒂芬·裏森認為：“我們備必在領受了新任務後，把它傳達到最後一名士兵。不管深夜進來倒垃圾的是誰，都必須領會總的構想。”
傑克·韋爾奇十分重視速度、簡單和自信，這也是他在通用電氣公司取得輝煌業績的重要原因。他建議：給你的單位帶來簡明和清晰的工作作風，請試試下麵三種建議：
①闡明遊戲規則，期待每個人的參與：
向下屬明確闡述你為單位製訂的遠大計劃。向每個人提供采取行動所需的工具和培訓。堅持要求每個人肩負起自己的那份責任，以最有效的工作方式為完成計劃而奮鬥。
②確保將任務傳達到單位的每一個角落：
一定要不停地在單位上下傳達任務的意義和目標。你清晰、簡明、連貫和執著地傳達信息之時，便是你的單位業績快速增長之日。
③讓遠大的目標成為日常行為的動力：
始終如一可以為領導者建立威信，提高效率。如果你每天在說同樣的事情，而且這些原則確能推動單位的每項工作，你的下屬就比較容易跟你走和服從你。
在政界，鮑威爾同樣重視簡明扼要。《華盛頓郵報》發表評論文章時表示：“還有一個同鮑威爾在任務與領導藝術方麵的告誡有關的要素：簡明扼要。這要求我們每天都要注意克服隨著與任務有關的辯論而來的爭論、討論和懷疑所造成的困境，提出明確而又利於理解的解決方案。結果呢？目的達到了，領導者享有了威信，單位完整健全，業績持續增長。
下達目標任務簡單扼要，不僅能夠讓執行者明白上司對這項目標任務的期望，而且還能讓執行者更能出色地表現。無論是價值、政策、履行標準或恰當行為哪個範疇，始終都應簡明扼要。
優秀的領導者首先會設法領會抽象和複雜的事物，繼而將它們轉化成可理解的簡單的任務。他們向大家生動地描繪出重要的目標和價值，並迅速在眾多的競爭方案中做出選擇。他們的工作構想和重點是簡明和令人信服的。甚至當他們采取靈活戰術時，他們的行動也表現出毫不動搖的緊定性的連貫性。
領導者簡明扼要的言行能在一定程度上促進單位內部達成共識。“共識”最近有了一點消極的含意，表示（至少在某些人看來）一個單位正在力求達成最低限度的共性，其結果必定是乏味和缺乏特色的。
其實這種看法是不公平的。想想缺乏共識對一個單位意味著什麼吧。如果沒有對那個目標達成一致意見，你真的能夠朝著那個目標——任務目標——邁進嗎？目標越艱巨，你的單位就越要有決心和毅力，決心和毅力部分源於共識。
法則15 適度地克製領導者的自我意識
作為一名執行型領導者，適度地克製自我意識是十分必要的。傑克·韋爾奇認為，決不要讓你的自我意識過於貼近你的職位，以免當你的職位不複存在時，你的自我也會隨之喪失。
綜觀安然公司的破產，其原因有很多個，其中一個致命的因素就是安然公司缺乏執行力。在許多公司中，作為管理者，我們是誰這個問題大多被包裹在我們做什麼之中。我們小心翼翼地創造出現狀……然後又成為現狀的囚徒。我們的自尊、我們的履曆、我們的事業基礎、我們的技術、我們的文化傳統、我們的各種技能以及我們對競爭者、顧客和夥伴的觀點——所有這些加起來就成為我們是誰了，至少在工作場所是如此。這一點非常易於理解，畢竟，人類是習慣性的動物。習慣幫助我們在做出選擇時設定範圍，習慣使我們易於共事，習慣對我們有很多益處。
當領導者的習慣使我們的注意力主要集中於過去時，問題便隨之而來。老是想著昨日的市場的確令人得意（也符合人的本性），因為我們曾在此打過漂亮仗並品嚐過偉大的勝利。人們很容易受到誘導，從而認為今天——和明天——的市場會與過去的市場很相像。
不幸的是，事實不可能這樣，也不會這樣。因此，得力的領導者不會固守自己熟悉的領地，他們不會讓他們的自我意識打亂了單位的計劃。他們會搜尋與明天的情況有關的所有蛛絲馬跡。他們會利用這些信息設置新的路線，並幫助他人調整他們的狀況——包括個人和公司的現狀，以反映明天的情況。
毋庸置疑，自我意識的膨脹勢必會影響公司的發展，因而要節約。傑克·韋爾奇認為，員工在執行目標任務時應注意以下幾點：