一位領導者有責任與其下屬進行麵對麵的溝通。給予他們從容地說出心裏話而不會遭受任何打擊報複的機會將有助於在整個單位內建立信任。
③ 做一位服務型領導者
盡量幫助下屬解決其當下麵臨的問題。向他們提供完成任務所需的一切工具，然後放手讓他們去幹。
傑克·韋爾奇在接受《商業周刊》的采訪時透露：“你為什麼會跟著某個人拐彎、上山或者走進一間黑屋子？原因就在於信任。”
綜觀《商業周刊》的排行榜，不難看出信任對公司建議的重要性。事實證明，信任是施加影響和保持威信的關鍵。但你又如何建立信任呢？
答案很簡單：向人們展示那些有可能培養他們對你的信任的品質和個人特點。根據傑克·韋爾奇的總結，這些品質包括：才能、性格、勇氣、忠誠和信心。
我們總是傾向於信任擁有相關知識和經驗，並能保持整個單位健康運行的領導者。這便是才能，也是擔任領導職務的先決條件。但才能也意味著持續不斷地學習（新知識）的能力，建立和諧與合作關係的能力，以及激發他人好奇心的能力。
信任是執行的前提，如果上司不相信員工的執行力，那麼員工卻不可能盡量大努力去做。我們也願意信任有性格的領導者，他們總是堅決擁護某種事物——一種價值、一個理想、一項事業或是一項任務。他們展現出某種始終如一的行為和決策模式，而這種模式能向周圍的人澄清產強調領導得主張什麼。用傑克·韋爾奇的話說，他們“指出了至關重要的東西”，並且“半注意力集中於此”。
勇氣是性格的引申。作為一名職業軍人，鮑威爾將軍非常看重這一品質。然而在任何環境下（無論是軍隊還是地方），領導者都應自問一個“關於勇氣的問題”：即使我做事沒有任何差錯，可我是在做正確的事情嗎？即使麵對逆境，我也會堅持做這件正確的事嗎？
提高公司員工的忠誠度，上司就必須信任他們，否則，一切就是空談。忠誠是第四個建立信任的重要因素。對鮑威爾將軍而言，忠誠是指向三個方向的路標：上麵、下麵和旁邊。他還認為領導者必須率先向他的隊伍表示忠誠。
最後還有信心。說起信心我們不能不提到“自負”的問題。沒有一點健康的自負，一個人是得不到也坐不穩領導位置的。自負——與保證完成使命結合在一起——建立了自信。對鮑威爾而言，信心是一個有關確定性與決心的問題：你正試圖完成的任務所具有的確定性，以及為達到目的去做策略上所需的一切的決心。
法則22 視員工為合夥人
《華爾街時報》對沃爾頓連鎖店是這樣報道的：“山姆·沃爾頓的成功離不開他的經營哲學——天天平價，視員工為合夥人。”因此，要想提高員工的積極性，必須讓員工感覺自己在為自己做事，否則就可能對公司那麼忠誠，績效就無從談起。
山姆·沃爾頓認為，視員工為合夥人不僅能夠調動員工的積極性，而且還有利於公司整體的發展。山姆·沃爾頓建議：
① 忽視等級差別。像大多數出色的領導者一樣，山姆·沃爾頓視每一位下屬為帶來經驗和專業技術、幫助他達成傑出目標的夥伴。
② 依靠人，而非計劃……計劃本嶴什麼都幹不了。沒有由支持性的文化賦予力量的偉人，即使是最好的計劃也沒有用武之地。
③ 在人的問題上至少花50%的時間。調查顯示，高效的執行官在“人”的問題上要花費50%~70%的時間。
山姆·沃爾頓在接受《商業周刊》的采訪時重點說到：“我們成功完成任務的能力首先取決於我們手下人的素質……我們都是高素質大家庭的一部分，像一個大家庭一樣一起工作沒有哪一部分比其他任何部分更重要。”
在連鎖領域，山姆·沃爾頓用同樣的方法改變了人們對他的看法。《紐約時報》發表評論員文章時表示：在致力發揮部屬的最大作用時，山姆·沃爾頓堅持在兩個相關的前提：
首先，人們是有能力的。正如他曾經評論的那樣：“數百年來，領導們總是想讓自己比員工們更聰明，但是殊不知這是辦不到的事。我們總是能夠依靠員工天生的聰明才智來拯救我們自己，並贏得市場的勝利。”
山姆·沃爾頓充分相信其下屬能夠解決他們自己的問題，並利用他們的經驗和知識幫助本公司達到目標的能力。
不管是山姆·沃爾頓的視員工為合夥人，還是邁克爾·戴爾的視下屬為夥伴，他們的共同點就是尊重員工，從而激發員工的積極性。作為對這一哲學的擴展，邁克爾·戴爾對待下屬有如夥伴。當邁克爾·戴爾形容其工作作風為“平等”的工作作風時，他已遠遠超出了平易近人，以禮相待和傾聽他人意見的表麵含義。他是在指出一條獨特的待人之道：不是把他們當成願意盲目執行他的命令的“部屬”，而是視他們為將展示他們的經驗與技能並同他一起達成非凡目標的夥伴。