那麼如何才能做好員工執行計劃呢？其關鍵在於：一要準確定位，二要明確目標，三要確定預算，四要合理分解，五要有效轉化，六要強化規範，七要動態跟進。製定執行計劃時，不僅要考慮整體層麵，還必須注重對策略的分解，要通過時間、產品、渠道、區域等各方麵來豐富執行計劃體係；同時，必須以具體的實施方案，確立執行的具體步驟，以便於監控與考核；另外，除了公司總部製定執行計劃，分支機構也必須按照規範化的格式製定區域執行計劃，並且維持總部與分支機構之間的策略互動；再有，必須定期對計劃的執行狀況進行總結、分析和調整，要不斷檢討總部和區域的執行狀況。抓住了這向個關鍵點，就能夠通過員工執行計劃來統一、規範員工的行為，從而迅速提高策略的執行力。
（2）良好的管理團隊是強化執行力的保障
事實證明，良好的管理團隊是強化公司執行力的保障。執行員工計劃是公司執行體係運轉的依據和根源，確保執行計劃得以正確執行就必須依靠組織體係的力量。一個完善的執行組織體係，能夠通過對關鍵業務來準確定位公司核心職能，構建起整個部門和職位體係，從而形成良好的管理平台推動營銷計劃有效執行。
缺乏良好執行組織體係，是執行力欠缺的另一個關鍵原因。不少管理者對於組織體係給執行力帶來的影響缺乏足夠認識，過於孤立地看待執行力，忽視了執行力所需要的內部環境和管理保障。具體表麵有：
①公司總部組織職能缺乏
為了強化策略執行，需要確定策略性、統籌性和輔助性等三大類管理職能。策略性職能保障整體營銷計劃和科學性和前瞻性，統籌性職能保障營銷計劃在執行過程中得到全麵協調，輔助性職能為營銷計劃的執行提供後勤保障，從而使整個組織體係的核心職能充分體現出專業性。
現實中許多公司的做法卻不是這樣。他們一方麵要求銷售人員必須按公司政策開展工作。另一方麵又缺少必要的部門來行使各項專來職能，盲目追求“機構精簡”。比如，缺少專業的營銷計劃部門，造成銷售部門缺乏執行過程中的方向指導，無法“做正確的事”；缺少銷售計劃預測部門，憑感覺行事，造成產、供、銷、物的銜接過程經常“掉鏈”，無法確保產能的均衡運作，更無法建立高效的供應鏈保障體係……這些問題都削弱了執行力。
②區域組織職能缺乏
不少公司的老總對區域銷售組織的認識僅僅避限於“業務”層麵，認為銷售人員所做的事情就是業務工作，而沒有認識到區域銷售組織其實是一種管理平台，除了核心的銷售業務工作之外，還要承擔必要的管理職能。有的公司在設立區域銷售組織時，全部都是銷售業務人員，這就形成了省級經理“光杆司令”的局麵，根本無法做到對區域市場的精耕細作，對整個銷售業務過程缺乏係統的評估和指導，造成策略無法執行到位。
③總部與區域組織之間缺乏對應和互動
公司沒有考慮到區域和總部雙方職能的對應和互動，一方麵使對一些工作的處理缺乏層級，另一方麵則缺乏順暢的溝通。比如，公司要求銷售人員填製銷售日報表，規定日報表的處理部門是總部的銷售經理，鉭銷售經理精力有限，無法對大量的日報表及時回複和深入處理，這就造成銷售人員產生逆反心理，不願認真填寫日報表，大大削弱了銷售日報表的作用。又如，公司沒有在總部和區域之間建立營銷計劃的溝通體係，區域市場產生的一些好思路沒有及時、係統地反饋到總部，雙方信息溝通錯位，不能形成有效整合，造成總部無法從銷售一線得到正確信息和思路，區域銷售組織也無法正確有效地執行公司政策。
（3）明晰的業務流程是提升執行力的關鍵
很多公司在運作過程中，多是依靠一級一級的領導的推動來完成工作的：一項工作如果沒有領導過問，就沒有人處理，也沒有人承擔；一項工作隻能在兩個部門領導之間“同級別”進行……這種現象產生了眾多“公司病”：內部運作效率低下；影響領導者對重要工作的關注和思考；營銷人員能力缺乏鍛煉，滋生依賴思想；各部門間缺乏順暢溝通，營銷計劃難以執行到位。要改變這種現象，公司就必須從“靠領導推動”轉向“靠流程推動”，簡化工作決策的環節。
靠流程推動的關鍵在於：
①提煉關鍵業務流程
靠流程推動的重點在於靠關鍵業務流程推動，20∶80法則永遠是處理複雜問題的根本原則。公司要駕馭龐大的營銷業務網，必須建立幾個核心支柱——營銷關鍵業務，而這些營銷關鍵業務的提煉，則來自於係統的整體營銷計劃。關鍵業務必須充分體現整體策略思想的要求，方能成為營銷業務活動正確執行的依據。提煉出營銷關鍵業務，通過對關鍵業務的流程進行設計，來保障整體業務的順暢運作。
②確定流程核心內容
業務流程由許多個流程點組成，提煉出關鍵業務流程隻是初步確定了關鍵業務的方向，要使業務流程流動順暢，還要明確流程點所包含的內容。事實上，確定流程點和其內容，本質上是在確定業務流程運作的規範。每一個流程點都代表一項具體的業務工作，營銷部門在處理這些工作時，都應該按照統一的規範執行以保證運作效率，而不是你有你的理解、我有我的做法。